李寧的進(jìn)攻

    除了努力向價格區(qū)間上端攀移，李寧還在2009年開始的5年計劃里把超大一線城市市場視為戰(zhàn)略重點。勝三（R3）管理咨詢公司總裁包貴革說，李寧現(xiàn)在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國三四線城市的同齡人的共同點反而更少。因此，“要想在這一高端市場獲得成功，李寧必須花費時間好好了解國際上而不僅僅是中國的青少年的文化及流行趨勢”。

    為此，在這次品牌重塑中，李寧對產(chǎn)品線也進(jìn)行了整合，建立了一條單獨的專業(yè)產(chǎn)品線：頂級裝備（ATHLETIC PRO），改變以往專業(yè)線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產(chǎn)品，能夠幫助提升李寧品牌在消費者中的頭腦份額，最終實現(xiàn)向?qū)嶋H市場份額的轉(zhuǎn)換。

    同時，張志勇在今年3月重新調(diào)整了銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區(qū)，今后，將不再由總部統(tǒng)一開訂貨會，而是各大區(qū)按當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間。“先要改前臺，后臺的供應(yīng)鏈才會跟著改。”張志勇說。

    像耐克那樣

    （剛剛啟動的李寧第六代店充分體現(xiàn)了李寧品牌重塑后的核心：運動員精神）

    更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價格模型，從成本定價模式向零售定價模式轉(zhuǎn)變。李寧公司品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場需要什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品值在同樣的價格區(qū)間，消費者愿意支付這一價格的動力是因為產(chǎn)品里包含了哪些技術(shù)、面料或者是運動資源，并考慮品牌溢價因素。然后回到價值鏈上對供應(yīng)商、經(jīng)銷商進(jìn)行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應(yīng)該控制在什么程度。這個價格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。

    這只是陳繼鈞領(lǐng)導(dǎo)的部門其中一項工作。這個部門成立于18個月前，其最核心的工作是在李寧公司內(nèi)部實現(xiàn)矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內(nèi)部管理帶來的最大變革。而2004年時，耐克當(dāng)時的聯(lián)合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過 80億美元。此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)，由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷?。這極大地降低了產(chǎn)生失誤的幾率。

    品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門重新分割了李寧公司的業(yè)務(wù)單元，原本縱向的鞋產(chǎn)品、服裝產(chǎn)品、銷售系統(tǒng)等，被橫向以運動品類切入。此前在耐克工作過的陳繼鈞負(fù)責(zé)該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運動生活5個品類總監(jiān)，他們最重要的工作，是以品類來制定未來發(fā)展的5年計劃和下一年計劃，以保障運營過程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開的系統(tǒng)，有時甚至?xí)霈F(xiàn)同一個品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說，以后這樣情況將會避免發(fā)生，“不同的運動項目之間所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身要重要得多。”

    舉例來說，如果李寧公司對跑步品類未來10年的計劃是做到第一品牌，那么品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費者想到跑步品牌，就能在第一時間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標(biāo)是，占據(jù)該產(chǎn)品市場份額的第一。第三，產(chǎn)品在運動員間做競品測試的勝出比例是多少。之后，制定未來5-10年運動資源的布局計劃，包括每一年應(yīng)該簽?zāi)男┻\動員；再下一步，是定位品牌的調(diào)性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價位段有多少數(shù)量的產(chǎn)品等等。陳繼鈞說，“我們的部門就像是火車頭，做整體規(guī)劃。”

    盡管不能實現(xiàn)耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區(qū)和產(chǎn)品管理職責(zé)，但對于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費。COO郭建新一直說，李寧是個小公司。但就是這個小公司，需要分配資源的項目卻數(shù)不勝數(shù)——運動資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、經(jīng)銷商管理、供應(yīng)商整合等，不一而足。

    一切都要向生意看齊，是從耐克出來的陳繼鈞最關(guān)心的問題。陳舉例說，以前簽一位300萬美金一年的運動員，只會知道他很有名，但不會去做因為他而產(chǎn)生的購買力的調(diào)研。陳由此訂立規(guī)矩——和運動員簽約，要做預(yù)算，大概估計要多長時間、賣多少產(chǎn)品才能收回投資。