李寧的進(jìn)攻

    除了努力向價(jià)格區(qū)間上端攀移，李寧還在2009年開始的5年計(jì)劃里把超大一線城市市場(chǎng)視為戰(zhàn)略重點(diǎn)。勝三（R3）管理咨詢公司總裁包貴革說，李寧現(xiàn)在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國三四線城市的同齡人的共同點(diǎn)反而更少。因此，“要想在這一高端市場(chǎng)獲得成功，李寧必須花費(fèi)時(shí)間好好了解國際上而不僅僅是中國的青少年的文化及流行趨勢(shì)”。

    為此，在這次品牌重塑中，李寧對(duì)產(chǎn)品線也進(jìn)行了整合，建立了一條單獨(dú)的專業(yè)產(chǎn)品線：頂級(jí)裝備（ATHLETIC PRO），改變以往專業(yè)線專供運(yùn)動(dòng)員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產(chǎn)品，能夠幫助提升李寧品牌在消費(fèi)者中的頭腦份額，最終實(shí)現(xiàn)向?qū)嶋H市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)換。

    同時(shí)，張志勇在今年3月重新調(diào)整了銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)，把整個(gè)中國市場(chǎng)分為華東、華北、華南三個(gè)大區(qū)，今后，將不再由總部統(tǒng)一開訂貨會(huì)，而是各大區(qū)按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)來召開訂貨會(huì)，自主決定貨品搭配和上市時(shí)間。“先要改前臺(tái)，后臺(tái)的供應(yīng)鏈才會(huì)跟著改。”張志勇說。

    像耐克那樣

    （剛剛啟動(dòng)的李寧第六代店充分體現(xiàn)了李寧品牌重塑后的核心：運(yùn)動(dòng)員精神）

    更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價(jià)格模型，從成本定價(jià)模式向零售定價(jià)模式轉(zhuǎn)變。李寧公司品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品值在同樣的價(jià)格區(qū)間，消費(fèi)者愿意支付這一價(jià)格的動(dòng)力是因?yàn)楫a(chǎn)品里包含了哪些技術(shù)、面料或者是運(yùn)動(dòng)資源，并考慮品牌溢價(jià)因素。然后回到價(jià)值鏈上對(duì)供應(yīng)商、經(jīng)銷商進(jìn)行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應(yīng)該控制在什么程度。這個(gè)價(jià)格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。

    這只是陳繼鈞領(lǐng)導(dǎo)的部門其中一項(xiàng)工作。這個(gè)部門成立于18個(gè)月前，其最核心的工作是在李寧公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內(nèi)部管理帶來的最大變革。而2004年時(shí)，耐克當(dāng)時(shí)的聯(lián)合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過 80億美元。此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)，由于耐克公司每年會(huì)以4個(gè)不同的周期向市場(chǎng)推出12萬件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷?。這極大地降低了產(chǎn)生失誤的幾率。

    品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門重新分割了李寧公司的業(yè)務(wù)單元，原本縱向的鞋產(chǎn)品、服裝產(chǎn)品、銷售系統(tǒng)等，被橫向以運(yùn)動(dòng)品類切入。此前在耐克工作過的陳繼鈞負(fù)責(zé)該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運(yùn)動(dòng)生活5個(gè)品類總監(jiān)，他們最重要的工作，是以品類來制定未來發(fā)展的5年計(jì)劃和下一年計(jì)劃，以保障運(yùn)營(yíng)過程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開的系統(tǒng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)同一個(gè)品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說，以后這樣情況將會(huì)避免發(fā)生，“不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目之間所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身要重要得多。”

    舉例來說，如果李寧公司對(duì)跑步品類未來10年的計(jì)劃是做到第一品牌，那么品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費(fèi)者想到跑步品牌，就能在第一時(shí)間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標(biāo)是，占據(jù)該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的第一。第三，產(chǎn)品在運(yùn)動(dòng)員間做競(jìng)品測(cè)試的勝出比例是多少。之后，制定未來5-10年運(yùn)動(dòng)資源的布局計(jì)劃，包括每一年應(yīng)該簽?zāi)男┻\(yùn)動(dòng)員；再下一步，是定位品牌的調(diào)性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價(jià)位段有多少數(shù)量的產(chǎn)品等等。陳繼鈞說，“我們的部門就像是火車頭，做整體規(guī)劃。”

    盡管不能實(shí)現(xiàn)耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區(qū)和產(chǎn)品管理職責(zé)，但對(duì)于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費(fèi)。COO郭建新一直說，李寧是個(gè)小公司。但就是這個(gè)小公司，需要分配資源的項(xiàng)目卻數(shù)不勝數(shù)——運(yùn)動(dòng)資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、經(jīng)銷商管理、供應(yīng)商整合等，不一而足。

    一切都要向生意看齊，是從耐克出來的陳繼鈞最關(guān)心的問題。陳舉例說，以前簽一位300萬美金一年的運(yùn)動(dòng)員，只會(huì)知道他很有名，但不會(huì)去做因?yàn)樗a(chǎn)生的購買力的調(diào)研。陳由此訂立規(guī)矩——和運(yùn)動(dòng)員簽約，要做預(yù)算，大概估計(jì)要多長(zhǎng)時(shí)間、賣多少產(chǎn)品才能收回投資。