李寧的進(jìn)攻

    重要的是，通過這些關(guān)鍵詞再定義，讓李寧品牌與中國文化更緊密相關(guān)。在美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院院長大衛(wèi)· 謝米特雷看來，很多中國企業(yè)在試圖建立全球性品牌的過程中，并沒有把品牌和文化根源地建立起聯(lián)系。“我希望5年或者10年之后，中國企業(yè)會(huì)很高興地講述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己國家的文化聯(lián)系在一起的方式。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》（詳情請于Gemag.com.cn查閱《學(xué)會(huì)說“是”》一文）。

    對(duì)張志勇來說，這非常重要，只有這樣，品牌內(nèi)涵才“真實(shí)，有意義”。在產(chǎn)品中體現(xiàn)的設(shè)計(jì)思想、在店面布置中運(yùn)用的元素才會(huì)讓消費(fèi)者感覺到，這就是李寧。比如吊環(huán)，這個(gè)李寧當(dāng)年擅長的體操項(xiàng)目器材，被廣泛應(yīng)用到剛剛啟幕的李寧第六代店中。

    “我們需要的是戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)能力，這樣才能不斷累積品牌資產(chǎn)。”張志勇說。

    不過，李寧換標(biāo)被一些分析師認(rèn)為是冒險(xiǎn)之舉，大多數(shù)分析師隨后調(diào)低了李寧公司的資本市場評(píng)級(jí)。德意志銀行報(bào)告說，李寧公司還沒有擁有一個(gè)足夠強(qiáng)大的品牌和足夠好的產(chǎn)品，能夠與耐克和阿迪達(dá)斯在一線市場同場競技。樂觀的觀點(diǎn)比如來自瑞銀，他們相信品牌重塑和產(chǎn)品價(jià)格提升將會(huì)提高李寧品牌在中國消費(fèi)者中的頭腦份額，不過短期內(nèi)也許會(huì)影響市場份額。

    越賣越貴

    張志勇不會(huì)忘記2003年到2004年李寧公司的艱難時(shí)刻，這家原本雄踞中國市場首位的本土體育用品制造商很快被耐克和阿迪達(dá)斯超過。這讓張志勇意識(shí)到兩個(gè)問題：其一，中國的消費(fèi)升級(jí)遠(yuǎn)比想象得要快；更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國際品牌在二三線城市做消費(fèi)者教育，而這些消費(fèi)者一旦擁有更高的消費(fèi)能力，立刻投入國際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場份額的差距。

    未來的機(jī)會(huì)在哪里？

    李寧需要選擇自己的主戰(zhàn)場。德意志銀行提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2004年中國體育消費(fèi)品市場最大的份額來自于 200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40％；300-500元價(jià)位的占30％；500元以上的占30％。但到去年，這個(gè)數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價(jià)位產(chǎn)品占比超過40％，與500元以上價(jià)位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12％。耐克和阿迪達(dá)斯之所以能在最近5年在中國獲得飛速增長，正是與消費(fèi)者購買能力的提升有很大關(guān)系。

    張志勇對(duì)未來體育消費(fèi)品市場的判斷是，400元以上的價(jià)格區(qū)間將是市場最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場區(qū)間，李寧將與耐克和阿迪達(dá)斯展開正面抗衡。

    現(xiàn)實(shí)逼迫李寧必須這樣做。

    2008年中國體育消費(fèi)品市場經(jīng)歷了前所未有的繁榮，緊隨其后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)消減了消費(fèi)者的購買熱情。2008年以前，這個(gè)行業(yè)5年復(fù)合增長率達(dá)到了30％，而去年市場增幅一下子掉到了11％。行業(yè)共識(shí)是，今年市場將會(huì)稍轉(zhuǎn)暖，預(yù)計(jì)增幅在15％左右，但長期來看將保持溫和增長的態(tài)勢。

    同時(shí)，以往依靠分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢作為增長驅(qū)動(dòng)力的模式現(xiàn)在瀕臨終結(jié)了。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴(kuò)大零售終端的空間，但由于租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。以李寧為例，去年全年新增門店1004家，其中80％位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從 2008年25.8％的增幅一下子掉到了-2.3％。如果不是新增門店帶來收入增長的抵消，這簡直是難以想象的災(zāi)難。

    來自李寧公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25％到30％，而李寧公司未來還計(jì)劃加大給予經(jīng)銷商的折扣，以彌補(bǔ)人力和租金成本的上升。德意志銀行分析師注意到，李寧不僅為重要城市的經(jīng)銷商提供50％的裝修補(bǔ)貼，對(duì)三四線城市的裝修補(bǔ)貼更是細(xì)化到每平米300-400元人民幣。

    如此，提高坪效比（每平方面積的銷售收入）成為每家公司的頭等大事，這也逼迫李寧必須加大產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新力度。這意味著一個(gè)關(guān)鍵問題：李寧要做一個(gè)像耐克那樣的消費(fèi)體育品牌，還是一個(gè)如迪卡儂那樣的零售商品牌？后者依賴的增長模式是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，以及分店規(guī)模和收益。對(duì)中國很多由代工商轉(zhuǎn)型而來的小品牌來說，其生意模式其實(shí)更像是一個(gè)零售商品牌：依靠強(qiáng)大的分銷能力來實(shí)現(xiàn)增長。

    李寧顯然選擇前者。這意味著要和其它本土對(duì)手拉開距離。“體育用品行業(yè)的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業(yè)都可以擠進(jìn)來，”張志勇說，“但如果你要做一個(gè)有獨(dú)特個(gè)性和定位體育品牌，而且擁有體育本質(zhì)以及資產(chǎn)的品牌，就不那么容易了。”