企業(yè)文化大師任正非“君父師三位合一”

 

　　因為沒有上市，華為算不上真正意義的公眾公司，它的開放透明因此也是有限的，人們對它的了解，更多來自各種傳言和一些神奇的附會，一說到華為的企業(yè)文化，瞬間聯(lián)想到的是所謂的“狼文化”、“加班文化”、“床墊文化”，似乎不如此，就不能解釋華為飛速增長的原因。筆者以為，雖然華為的企業(yè)文化可能不如海爾等公司的企業(yè)文化那么聞名于業(yè)界，但任正非作為公司領袖，在企業(yè)文化上的深刻見地和卓越的經營能力，在中國企業(yè)家中卻是無人能與他相提并論的。

 

　　盡管市面上并沒有任何一本任正非本人公開點頭認可的個人傳記，他本人也未曾接受過任何一家中外媒體的公開專訪，但任正非個人的傳奇經歷，以及他的經營思想，卻是每個華為人都深深知曉的。這其中的原因，筆者認為，就在于任正非本人扮演了一個企業(yè)文化大師的角色。

 

　　首先是企業(yè)文化的宣傳大師。任正非是華為企業(yè)文化理念的創(chuàng)建者，也是其闡釋者和溝通者。他制定了公司的近期目標，也提出了長期奮斗的遠景;通過深入觀察公司所處的內外部環(huán)境，他還界定了公司的身份，制定了公司的定位;他總結了公司的發(fā)展歷程，解釋這歷程中的關鍵事件、成敗得失，歸納了公司的成功要素，并將之提煉為公司的核心價值觀，升華為公司的道德品質。他更是十分卓越的企業(yè)文化溝通大師，他不但具有強大的理念發(fā)明能力，還能用生動活潑的語言向他人交流他的思想;他還善于展現(xiàn)他的思考，并且愿意袒露他的真情，懂得如何樹立個人威信的同時，拉近與溝通者的心靈距離。尤為重要的是，他始終保持溝通的習慣，并把這種習慣升格為公司的團隊建設制度，比如說公司精神的學習會，比如說部門聚餐、出游的活動，比如說新員工導師制度，等等。

 

　　其次是企業(yè)文化的運動大師。通過對一些關鍵事件、重要理念進行大規(guī)模集體參與式的展示、學習或批評，任正非發(fā)起了一個又一個的企業(yè)文化運動。這些運動配合著各種儀式化的形式，如大合唱、頒獎典禮，以自我批判的思想改造為目標，爆發(fā)出一種集體狂熱的激情，從而使那些企業(yè)文化的理念在員工心靈上打下深深的烙印，賦予了一種類似于神圣化的意味。

 

　　再次是企業(yè)文化的激勵大師。企業(yè)文化的激勵，落腳于企業(yè)文化的考核層面。要讓企業(yè)文化的務虛式內容發(fā)揮出實際性的長期作用，就需要使之條文化和制度化，使員工對這些理念的執(zhí)行或背離有一個及時并對等的評判。簡言之，精神層面的文化理念之落實，需要與物質利益層面的激勵互為表里，前者為后者提供闡釋的方法，后者為前者提供合法化的基礎。在華為，“工者有其股”的全員持股計劃無疑是最具影響力的激勵措施。

 

　　作為公司老板，任正非既是企業(yè)文化的理念制定者和解釋者，同時也是企業(yè)文化的最終考核人，而他本人熱愛作文、善于學習的特點，使得他對華為文化的塑造有著十分深刻的思考，并以持續(xù)的溝通和強勢的推行而對每位員工形成影響。因此，對華為人來說，他不但是創(chuàng)立公司的老板，也是華為企業(yè)文化大學的“校長”，而他本人在經營公司時展現(xiàn)出的強勢作風和寬容大度、不自私的道德品質，也為華為文化的闡發(fā)做了最好的注腳，成為華為人的精神領袖。

 

　　觀察任正非打造華為文化的背后因素時，除了他的從軍經歷，以及我們之前提到過的成長時期的家庭環(huán)境、長子身份，還應該注意到的是，他創(chuàng)立華為時已是44歲的中年人，他創(chuàng)業(yè)時并沒有一個在年齡、經歷上相似的合伙人，他在所有的華為員工面前，形成了一個父子般的年齡結構差異。1996年左右，任正非在談到華為計劃在跨世紀進行大規(guī)模國際化時提到，華為員工當時的平均年齡約為25歲，而他當時則已年逾五十，是知天命之年。我們可以在一些細節(jié)中看到他對員工父親般的情感。在開發(fā)C&C08時，任正非稱呼鄭寶用為“阿寶”，已是十分親昵的稱呼，而稱呼年紀更小的李一男為“紅孩兒”，完全是個長輩的感覺。

 

　　這種父親般的身份，使得任正非在對待華為員工，尤其是早期的員工時，既嚴厲又寬容，鐵腕管理中又充盈著人性的溫暖，在驅策員工勇敢地沖進市場或者投入研發(fā)時，他同時不忘對那些背井離鄉(xiāng)的華為人予以細致入微的關懷，請俄羅斯員工吃飯，給因飛機事故而服裝破損的員工送西服，告誡員工要善待自己的生命、善待家人，“給父母洗腳”，等等，其真情實意都讓人深為感動，不是作秀的人可以裝出來的。在激勵員工要熱愛國家民族時，他同時又嚴厲告誡大家不要參與政治，“不要卷入任何政治漩渦，指點江山”，完全是一個長輩教誨晚輩的口吻。

 

　　任正非這一父親般的角色對公司文化及制度建設上的影響在于，他不會把員工的成長當成一種可能會威脅到自身地位的競爭，因此他的寬容和無私就顯得更加真誠。華為對離職員工的友善，“全員持股計劃”執(zhí)行的徹底性都超出了人們的想象。

 

　　這種父子之情并不是單向的、毫無回報的。應該說，華為人對公司的忠誠和凝聚力很大程度上是建立在任正非的人格魅力上的，既震懾于他的威嚴，也感恩于他的寬容;既為他描繪的公司使命和遠景所激動不已，同時也在他內心流露時感到傷懷自責。2000年左右，華為欲以大規(guī)模的行動去抓住全球化的機會窗時，公司也面臨了巨大的財務壓力，任正非在《華為的冬天》里問道：“如果華為公司的危機真到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?”這些話不能說沒對員工的自我反省起到作用。而到2012年的《一江春水向東流》中，任正非問道：“員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎?”這既是嘆息，又是一個宛如父親般的責備。一般的公司老板，是不會對企業(yè)員工提出如此高的期望的。

 

　　因此，可以說，華為的企業(yè)文化既是通過一系列的策略手段，也是通過持續(xù)的感情連接所打造、建立起來的。這種文化，使公司對員工的要求超出了一般的企業(yè)，但相應的也向員工展現(xiàn)了更高的誠意，回報了更高的報酬，而在聚合全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力的同時，也加大了公司對企業(yè)文化的依賴。觀察華為的企業(yè)文化時，我們不能不注意到這些因素。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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