豐田在中國的創(chuàng)業(yè)之旅

 　錯誤的時(shí)間、錯誤的地點(diǎn)、錯誤的選擇，使豐田在中國"起個(gè)大早、趕個(gè)晚集"，在歐美市場大獲全勝的得意，難掩曾經(jīng)戰(zhàn)斗過的土地被歐美車系占據(jù)的失意。然而，豐田畢竟是成熟的老牌企業(yè)，其在中國騰挪閃躲的二次布局，讓全世界的汽車公司感到緊張，并對其資本運(yùn)作的熟稔、營銷手段的老到、對中國市場的深刻把握不敢小覷。

　　豐田：王者歸來

　　2006年年底豐田公布的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示：在2006年年底，豐田已經(jīng)以904萬輛的全球汽車產(chǎn)量成為全球汽車市場的第二大制造商，而這一數(shù)字與上一年相比增長了10%。2007年豐田預(yù)期將在全球提高4%的產(chǎn)量，汽車制造總量達(dá)到942萬輛。流傳已久的預(yù)測終于塵埃落地，2007年，日本豐田替代老邁的通用汽車，坐上全球最大汽車制造商的"寶座"。

　　來自國際三大評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)評級的汽車分析師Tatsuya Mizuno說："從豐田汽車2007年目前的盈利狀況和現(xiàn)金流來看，它已經(jīng)超越了通用汽車成為全球汽車制造業(yè)的NO.1。"從2005年開始，全球汽車行業(yè)總體經(jīng)營情況之黯淡可以用"慘烈"來形容，福特連續(xù)8個(gè)季度虧損，通用也在持續(xù)虧損，全球其他汽車公司多舉步維艱。一片慘淡之中，唯有豐田汽車這廂"風(fēng)景獨(dú)好"，延續(xù)近年來蓬勃之勢，2006年首度超越福特，市場份額躍居全美第二，僅次于通用。而這一切的得來，豐田獨(dú)具特色的本土營銷功不可沒。

　　縱橫歐美

　　1.文化認(rèn)同

　　豐田推出針對美國新一代的Scion汽車大獲成功，該車的銷量由2006年的15.6萬輛增至2007年的17.8萬輛，其成功很大程度取決于豐田對該品牌的營銷戰(zhàn)略、廣告、銷售規(guī)劃、促銷以及網(wǎng)絡(luò)營銷等手段。豐田品牌的營銷更大層面是加強(qiáng)與顧客直接溝通的"一對一"營銷，以及顧客忠誠度的培養(yǎng)。

　　Scion品牌營銷副總Jim Farley認(rèn)為："我們需要從更深層面上了解顧客，就要從文化上了解他們，同他們建立情感上的聯(lián)系非常重要。"為了從情感上加深顧客對豐田品牌的認(rèn)同，豐田在美國本土的營銷活動，甚至比本土的通用和福特更有美國色彩。

　　為了尋求載貨卡車產(chǎn)品在市場上的突破，考慮到美國卡車或貨車司機(jī)主要行駛范圍多是鄉(xiāng)村公路，音樂是他們漫長路途中不可缺少的伴侶，豐田選擇"音樂之路"開創(chuàng)新局面，對美國著名鄉(xiāng)村音樂二人組合Brooks & Dunn進(jìn)行為期兩年的贊助。通過音樂，讓消費(fèi)者從情感層面和精神層面接受豐田。

　　為了喚起更多目標(biāo)客戶對豐田品牌的認(rèn)同，豐田不遺余力地出現(xiàn)在備受美國民眾喜愛的橄欖球比賽，甚至巡回釣魚比賽的現(xiàn)場。

　　2."一對一"營銷

　　"一對一"的營銷理念在豐田歷史上耗資最大的Tundra卡車推廣活動中得到充分的體現(xiàn)。豐田將整個(gè)營銷活動分散開來，利用大眾傳媒讓消費(fèi)者知道Tundra是最好的貨車，尤其讓消費(fèi)者驚喜的是，在眾多小社區(qū)里Tundra派銷售代表前往建筑工地、釣魚和打獵比賽現(xiàn)場等這些目標(biāo)客戶出現(xiàn)的場所，開展各種活動，和意見領(lǐng)袖一起對卡車買主進(jìn)行"一對一"的營銷。為此，豐田培訓(xùn)24 000名經(jīng)銷商員工，服務(wù)于Tundra顧客。"一對一"營銷的另一好處是它使整個(gè)購車流程十分個(gè)性化，顧客可以用自己喜歡的任何方式去設(shè)計(jì)自己的豐田汽車。

　　3.加大投入，提升品牌影響力

　　日本人的經(jīng)營之道是嚴(yán)格控制成本，不多花一分錢。因此，單從利潤上講，豐田已獲得了無可爭鋒的地位，但在技術(shù)上卻無法在那些歐洲企業(yè)面前"班門弄斧"，在品牌和文化上也無法與山姆大叔們爭鋒，這些都大大折損了豐田品牌的附加值。因此，為了改變這種局面，提升自己的品牌價(jià)值，豐田不惜成本，加大了在研發(fā)上的投資和廣告費(fèi)用的支出。豐田的做法雖與傳統(tǒng)的經(jīng)營理念相悖，但卻在一步步實(shí)現(xiàn)全球汽車制造業(yè)"第一把交椅"的夢想。

　　2006年的年報(bào)上顯示，豐田較之上年度的研發(fā)成本增加的數(shù)字為1 849億日元(約合人民幣128億元)。據(jù)了解，雷克薩斯2007年在華廣告推廣的投入從1億元增加到2億元人民幣，在日本和歐洲，雷克薩斯同樣斥巨資建立網(wǎng)絡(luò)與品牌，豐田正極力把雷克薩斯打造成世界級的豪華品牌。為了搶占?xì)W洲市場的制高點(diǎn)，豐田毅然投身F1(國際汽聯(lián)一級方程式世界錦標(biāo)賽)，每年在F1中的投資超過3億歐元，是10支車隊(duì)中最多的。為了在全美向主流汽車用戶宣傳豐田的混合動力技術(shù)從而帶動使用混合動力技術(shù)車型的銷售，豐田于2006年10月在美國啟動了一個(gè)涉及資金超過百萬美元的混合動力車型推廣計(jì)劃，該計(jì)劃于2007年在中國開始。

　　所有這一切不尋常的舉動，都是為了提升品牌。讓人們忘掉其"簡單而可靠，性價(jià)比高但技術(shù)含量低"的品牌印象。

　　研發(fā)成本的加大是為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的領(lǐng)先，在傳統(tǒng)汽車技術(shù)上，豐田雖然也在不懈努力，但幾十年的差距使它幾乎沒有可能短期內(nèi)全面趕超歐美汽車廠家。豐田把更多希望寄托于混合動力和氫燃料電池這些新能源的開發(fā)上，并在混合動力方面的投資顯現(xiàn)成效。豐田花大力氣的開發(fā)與炒作，致使全球掀起一股混合動力之風(fēng)，而歐美的前輩們也不得不老老實(shí)實(shí)地"跟風(fēng)"，這為豐田帶來綠色環(huán)保和未來技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)形象將會回饋到品牌中去。

　　豐田的中國之旅

　　豐田在歐美市場上的成功，并不意味著在中國市場上的成功。從1978年正式登陸中國到現(xiàn)在，豐田的發(fā)展也是在蜿蜒曲折中前行。對中國市場的錯誤判斷使其一度失去了"領(lǐng)土"，而對中國市場的重新定位，重新重視這片占世界1/4人口有著巨大消費(fèi)潛力的土地，并開始一系列收復(fù)"失地"的行動。

　　豐田在中國的大事記：

　　◆1964年，豐田皇冠轎車首次進(jìn)口到中國;

　　◆1978年，豐田在中國打出"車到山前必有路，有路必有豐田車"的廣告;

　　◆1998年11月，四川豐田成立;

　　◆2000年6月，天津豐田成立;

　　◆2002年8月29日，豐田與中國第一汽車集團(tuán)公司簽訂全面合作協(xié)議;

　　◆2002年10月8日，豐田在中國生產(chǎn)的第一輛轎車威馳(VIOS)在天津豐田公司總裝車間下線;

　　◆2002年10月21日，成都一汽汽車有限公司在成都正式掛牌成立，四川豐田納入一汽集團(tuán)體系;

　　◆2003年4月，豐田宣布要在中國生產(chǎn)花冠、皇冠、霸道、陸地巡洋艦四款車型;

　　◆2003年7月15日，一汽豐越汽車公司正式掛牌，陸地巡洋艦的生產(chǎn)進(jìn)入實(shí)施階段;

　　◆2003年9月5日，霸道在四川豐田下線;

　　◆2003年10月8日，陸地巡洋艦在長春下線;

　　◆2006年，廣州豐田凱美瑞奪取CCTV年度最佳車型的桂冠。它的高性價(jià)比和靚麗大方的外形迅速占領(lǐng)了市場，強(qiáng)烈沖擊著人們的眼球。

　　不難看出，從1978年到1998年四川豐田成立的20年間，豐田在中國的發(fā)展幾乎是空白。在2002年8月29日與中國第一汽車集團(tuán)公司簽訂全面合作協(xié)議之前，幾乎沒有任何作為。恰恰是這段空白，導(dǎo)致豐田在中國市場的影響一度萎縮。　　文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編