周鴻祎的資本縱橫術

    行業(yè)跨度很大，如何制定商業(yè)模式？

    - 文 / 魏薇

    “中國經(jīng)濟未來肯定要靠內(nèi)需來拉動，未來國家可能會促進消費，在我看來，這是一個很好的機會，消費時代來臨了?！痹?jīng)是家電業(yè)風云人物的汪建國閑時愛看經(jīng)濟哲學書籍、對國家經(jīng)濟局勢很關心，這也是他在去年年底決定再次創(chuàng)業(yè)的依據(jù)。他常對管理團隊強調正向思維，跟著正向的潮流趨勢、發(fā)現(xiàn)對的市場導向、發(fā)現(xiàn)對的消費者需求，才會成功—和其他創(chuàng)業(yè)者不同的是，在理論上，汪建國對商業(yè)模式看得很透徹。

    他是典型的蛙跳型連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，每一次創(chuàng)業(yè)的跨度都很大。

    1991年，汪建國放棄處級干部的身份，第一次創(chuàng)業(yè)成為江蘇五交化公司的領導，1998年第二次創(chuàng)業(yè)下海創(chuàng)辦江蘇五星電器股份有限公司，2001年五星電器開始連鎖擴張之路，鼎盛時期，全國開店160多家，2006年百思買入股五星電器后，他開始身兼五星電器董事長和百思買中國區(qū)副總裁兩職，一年前，汪建國向百思買出售了自己在五星電器剩余的全部股份，黯然離開，據(jù)說百思買支付的現(xiàn)金高達1.85億美元，折合13億元人民幣。

    不安于室的個性和手頭的資本驅使他去年下半年第三次創(chuàng)業(yè)，且連創(chuàng)兩家企業(yè)：服務于母嬰用品的孩子王、高端家居設備集成商好享家。與過去惟一的聯(lián)系是，兩家公司都是連鎖型企業(yè)。盡管孩子王和好享家一頭扎進供應鏈上的藍海環(huán)節(jié)，但和過去的家電業(yè)比是全然陌生的行當。俗話說，不熟不做，曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢能否轉移到新行業(yè)？如何發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)模式？《經(jīng)理人》為此獨家采訪了汪建國。

    發(fā)現(xiàn)啞鈴型的流通瓶頸

    在退出五星電器后，追隨他的老部下憂心忡忡：我們做什么?他給出了一個模棱兩可的答案，不做電器也可以。真正到要定位的時候嚴肅起來：這不是我拍腦袋就能決定的。于是前后請了幾家調查公司，這是從百思買身上學來的寶貴經(jīng)驗。

    調研結果讓人很興奮，母嬰市場需求很旺盛。數(shù)據(jù)顯示，去年到今年，中國0～3歲嬰幼兒有6066萬，孕婦數(shù)量則為2000多萬人。這股嬰兒潮將到2028年達到峰值，預計從今年到2028年，中國母嬰產(chǎn)業(yè)的總銷售額會保持年均30%左右的增幅，市場容量近7000億，而且每年能保持20%～30%的增長率，行業(yè)平均利潤率在30%左右，遠比汪建國此前所在的家電零售業(yè)要高。

    汪建國看到，這個市場呈現(xiàn)一個有趣的特點，產(chǎn)品類型龐雜，從1歲到3歲，3歲到6歲，6歲到13歲，年齡跨度大，品類復雜，生產(chǎn)企業(yè)分散，僅兒童服裝就有1.7萬家生產(chǎn)企業(yè)，再加上玩具、家居用品等，接近5萬家供應商。消費也十分分散，雙方父母、爺爺奶奶都會給嬰幼兒購買產(chǎn)品，相應的流通渠道異常分散：百貨公司、網(wǎng)站、超市、專賣店、個體店、廠家直營品牌店……業(yè)態(tài)多達十幾種。生產(chǎn)、消費兩頭分散，但中間缺乏全面統(tǒng)一的販賣渠道，汪建國敏銳地感到，缺乏大而全的終端渠道，恰是機會所在。

    然而，汪建國不是第一個發(fā)現(xiàn)機會的人。專攻網(wǎng)站的紅孩子、連鎖+目錄銷售+網(wǎng)站的樂友和麗家寶貝已經(jīng)在幾年前進入這個渠道，甚至連做奶粉的貝因美和飲料行業(yè)的娃哈哈也以小型連鎖精品店的業(yè)態(tài)進軍母嬰用品終端。由于市場過于分散，即使是位居市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝合計市場份額還不到10%。為什么龐大的市場空間卻并未催生出國美、蘇寧這樣的大型終端賣場？

    顛覆式定位

    汪建國告訴《經(jīng)理人》，別人不能做大的另一個重要原因是，母嬰類的商品太多，迄今為止沒有人能做到門類齊全，最大的網(wǎng)絡銷售商紅孩子的母嬰用品也僅有幾千種，這個市場缺乏一個整合者，在最后一公里的最后一米，缺了臨門一腳。

    消費者是否真的需要一個類似金源燕莎式的超級母嬰大mall?

    在與南京市的20多位年輕媽媽座談后，答案卻令人沮喪，她們并沒有專門到嬰幼兒專門店購買的習慣，通常是在外出時從百貨店、超市、個體零售店隨手帶回。

    母嬰產(chǎn)品的門類較多，渠道比較分散，服裝的渠道多數(shù)集中在百貨店，奶瓶、奶嘴等嬰兒類產(chǎn)品則形成了比較窄眾的專業(yè)門店渠道，奶粉食品占據(jù)了超市的貨架，玩具則分散在大街小巷里的私人零售店。網(wǎng)絡購物亦分流了部分白領上班族類的消費者。

    顯然，這與家電的消費習慣迥異。

    但汪建國堅持自己的判斷，“隨著收入增加，白領、中產(chǎn)階級的崛起，中高端消費者的數(shù)量將從金字塔中部變?yōu)槔嫘谓Y構，成為最龐大的消費人群。他們追求品質、關注安全?！痹谒磥恚ㄎ恢懈叨?，并不意味著銷售價格昂貴的商品，而是給孩子王貼上品質、安全的價值標簽。

    作為家電行業(yè)的風云人物，汪建國和他的團隊在定位方面可謂輕車熟路，2001年，五星殺入家電連鎖業(yè)，但是前有國美、永樂、大中，五星選擇了在江蘇、浙江等省二、三線城市突破，定位中低端市場，避開了在一線城市與前幾名搏殺，事實證明，五星不但活下來，而且在2006年前就將門店拓展至160多家。

    事實上，在尋找孩子王定位的過程中，五星團隊發(fā)現(xiàn)目前紅孩子、麗家寶貝等品牌還停留在銷售商品時期，孩子王提前一步搶跑，定位于優(yōu)質的生活方式，這也是區(qū)隔潛在競爭對手未雨綢繆的做法。汪建國告訴《經(jīng)理人》，孩子王鎖定的核心目標客戶是0歲(孕婦)到3歲的孕嬰群體，然后擴大到13歲以內(nèi)的孩子。這也意味著孩子王將成為同業(yè)中產(chǎn)品線拉得最長的，對資本的要求顯而易見。

    傳統(tǒng)渠道體驗化創(chuàng)新

    2009年12月，孩子王的第一家門店在南京河西區(qū)正式營業(yè)，占地6000多平方米，單品數(shù)量達到2萬多個，東方愛嬰、有喜之家、勵步英語、愛樂游、反斗城等品牌進駐其中，投資數(shù)千萬元，汪建國透露，以南京為大本營，另外3家門店即將開業(yè)。在南京地區(qū)，孩子王實行目錄銷售+電子商務+門店的三位一體模式，而他對實體店的期望最大，估計“實體店的銷售額將占到3種方式的60%左右”。

    雖然這家旗艦店是母嬰用品行業(yè)迄今為止規(guī)模最大的，但大mall模式并非孩子王原創(chuàng)，2007年3月，好孩子集團在香港IPO上市前夕，其集團總裁宋鄭還曾表示，好孩子的“一站式母嬰用品專賣店”計劃將全面鋪開，年內(nèi)將開25家，3年內(nèi)計劃擴張到500家。業(yè)內(nèi)人士透露，由于經(jīng)營狀況不甚理想，開店速度不如計劃中那么快，好孩子至今仍以網(wǎng)絡平臺銷售為主。實體店的風險在于投入資金大，見效慢，網(wǎng)絡購物的資本投入較少。但為何孩子王沒有將輕資產(chǎn)運營作為運營重點？

    汪建國揭開其中的奧秘，“購買嬰兒用品的顧客，注重消費體驗，在網(wǎng)絡上購物往往得不到真實體驗。”在他看來，嬰幼兒市場，不單需要普通的商品體驗，游戲、玩樂也是一個需求，孩子王計劃在每個門店都設反斗城等兒童娛樂設施，真正迎合消費者從購物到游戲的一站式需求。浸淫零售市場多年，他明白一個道理：綜合性的賣場，需要增加顧客的粘性，而增加游樂設施，恰恰能幫賣場“留”住消費者。目錄購物和網(wǎng)絡購物依托于實體店，這是與好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集團的基礎是制造企業(yè)，而五星團隊的連鎖零售業(yè)背景決定了和好孩子截然不同的出發(fā)點。

    “開業(yè)的一個禮拜，賣場都出現(xiàn)人擠人的盛況。”汪建國很滿意，至少在目前，顧客流量符合他的預期目標。

    但業(yè)內(nèi)專家認為，大賣場是否能過盈利關，至今仍是未知數(shù)，《經(jīng)理人》獲悉，孩子王的南京旗艦店尚無盈利的硬性指標，但汪建國透露，孩子王大賣場的收入將來自于幾個部分：加盟費、單品毛利，孩子王團隊的高管仍由原五星電器團隊擔任，并聘請了很多來自連鎖超市的精英，可以預見的是，超市型的精益化管理對盈利能力大有裨益。

    永遠比對手多走一步

    “你聽說過王永慶賣大米的故事嗎？”汪建國對于商業(yè)模式的思考一直沒有停止過，在他看來，細節(jié)是決定商業(yè)模式成敗的關鍵，“王永慶賣大米，因為大米競爭很激烈，決定送貨上門，競爭對手沒有送貨，消費者很高興，就買他的大米。結果人家也開始送貨上門了，王永慶說送貨上門不行，說一定要負責把米送進門，不是送到門口；人家又學會了，他又多加一個動作，不單送進門，還要將米倒入米缸，多一個動作，就多一分顧客滿意度。”他要求孩子王的營銷隊伍要做到總比別人多一個動作，總是快一步。

    值得一提的是，當年百思買進入五星后，對賣場的布置，對消費者體驗的重視，這些都給汪建國一個新的學習視角，無疑這是影響到他精心打磨孩子王營銷細節(jié)的重要原因。孩子王針對目錄和網(wǎng)絡的銷售，業(yè)內(nèi)首創(chuàng) “媽媽后援團”，聘請30～45歲富有育兒經(jīng)驗的媽媽，作為配送的主力軍，解決了陌生男性上門送貨的種種不便，并可與顧客分享豐富的育兒知識。

    “為什么這么做？因為我們的起步晚，所以一定要筑造一個高的起點?！焙彤斈甑奈逍且粯樱艚▏哉J后來者就必須投入更多的精力和資本研究消費者，只是，這一次，他選擇了穩(wěn)打穩(wěn)扎，“我們不急于在全國擴張，還是要先在華南市場做好?！?

    附文：

    我為什么要繼續(xù)創(chuàng)業(yè)？

    汪建國：“賣掉五星電器后，我跟我的員工講，不要因為我個人出錯了，大家也跟著我出錯。我很害怕他們受我的影響，因為他們有的比我年輕，有的跟著我一起創(chuàng)業(yè)，我們一起成長起來。他們可能也想創(chuàng)業(yè)，我離開五星電器的時候，他們說老板走了以后，我還得干下去，怎么干？我當時跟他們分析整個的形勢，我說我們這代人是比較幸運的，中國的經(jīng)濟高速增長，對于我們這代人來說是最好的創(chuàng)業(yè)機會。從全球來看，發(fā)展中國家中國比較領先，中國經(jīng)濟最發(fā)達的地方又處于我們?nèi)A東市場，我們處于這么一個年代，又處于這么一個地理環(huán)境，為什么不抓住這個機會去發(fā)展？可能拿了錢以后成為千萬富翁、億萬富翁，可這不是我要享受的生活。”