你是哪類員工，上司心里早就有數(shù)

 

　　有次參加公司組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，課程中有一項(xiàng)關(guān)于識別員工類型的章節(jié)給我的印象非常深刻。不論在什么樣的公司，員工都可以分成五類情況，作為領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員所屬的類別，這樣在分配工作、溝通管理上會更有針對性。對于員工自己本人也要清晰的認(rèn)識自己，并不斷的提升自己。

 

　　這類員工在工作上比較被動，通常不會主動跟上司溝通工作，被安排什么任務(wù)就做什么任務(wù)。在執(zhí)行任務(wù)的過程中遇到問題也極有可能冷處理，選擇回避。如果被上下游投訴或是被上司發(fā)現(xiàn)，很可能會找各種理由。

 

　　這類員工大多是一些工作經(jīng)驗(yàn)較少，對新環(huán)境不適應(yīng)，或者沒有得到有效指點(diǎn)的新員工。但是也可能是職場老油條，對當(dāng)前的工作環(huán)境、上司、待遇等有抵觸情緒。

 

　　很顯然這類員工在團(tuán)隊(duì)中會影響團(tuán)隊(duì)績效，甚至?xí)ζ渌麍F(tuán)隊(duì)成員也有很大的負(fù)面影響。我的團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)在就有這樣的員工，是一名實(shí)習(xí)生，他其實(shí)本身資質(zhì)不錯(cuò)，名校的研究生的背景。我也安排了一個(gè)老員工給他當(dāng)導(dǎo)師，但是據(jù)我的觀察和導(dǎo)師的反饋，他的工作比較被動，僅限于完成導(dǎo)師分配的工作，遇到問題也是不會主動找導(dǎo)師，都是要等導(dǎo)師主動去幫他檢查工作。

 

　　和他同時(shí)進(jìn)部門的另一個(gè)女孩子就用心很多，這個(gè)女孩子只是普通學(xué)校的本科生，但是勤學(xué)好問，不僅僅會高效地完成導(dǎo)師安排的工作，還主動了解整個(gè)產(chǎn)品和競品。朋友圈里還會主動轉(zhuǎn)發(fā)一些跟公司產(chǎn)品相關(guān)的文章。

 

　　很顯然，這兩名實(shí)習(xí)生中我們只會留下積極主動的，對于屬于等待指示型的實(shí)習(xí)生只能被淘汰。

 

　　這類員工應(yīng)該說在工作態(tài)度上也是有一定的問題，習(xí)慣將“猴子”扔給上級，這個(gè)可能跟個(gè)人能力有關(guān)。和第一類員工不同的是這類員工會將問題反饋給上級，但是僅僅是反饋，卻沒有嘗試給出解決方案。

 

　　“猴子”通常是指需要耗費(fèi)時(shí)間的難題，我們在工作中要避免背太多的猴子，要想辦法解決問題，直接將猴子扔給上級也是不合適的。如果你是新員工、實(shí)習(xí)生這樣做可以視為找導(dǎo)師、上司求助，但是如果已經(jīng)工作了好幾年還這樣，那么你給上司的印象一定不好，也很難在現(xiàn)有的崗位上有提升。

 

　　我上一家公司有這樣一個(gè)同事，他當(dāng)時(shí)也是我的下屬，工作了很多年，但是有個(gè)特點(diǎn)就是喜歡把猴子扔給我。每次只要他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有了問題，當(dāng)有周邊團(tuán)隊(duì)發(fā)了一些需要解決問題的郵件，他不會先去跟這些團(tuán)隊(duì)溝通，而是先會將郵件轉(zhuǎn)給我。在他看來，他是要讓我知道項(xiàng)目出了什么問題，但是，他轉(zhuǎn)給我的郵件通常都會問諸如“老大，這個(gè)問題我要怎么解決?”，“我是不是要跟他們開一個(gè)會?”，“我的設(shè)計(jì)沒有問題，是研發(fā)實(shí)現(xiàn)的問題，我應(yīng)該如何處理?”

 

　　后來這個(gè)同事?lián)Q了幾個(gè)部門，工作了已經(jīng)十多年，現(xiàn)在還在上一家公司做基層員工，我也聽說每一任上司對他的評價(jià)都不高。

 

　　這類員工基本上屬于團(tuán)隊(duì)中的中堅(jiān)力量，他們會主動工作，遇到問題會自己先想解決方案，而且會構(gòu)思不止一個(gè)方案，然后再給上司做選擇題。

 

　　他們一般都會比較在意上司的意見，在沒有明確的指示下不敢有進(jìn)一步的行動。這種情況有利有弊，對于控制欲比較強(qiáng)的上司，這種工作態(tài)度可能會受到認(rèn)可，但是對于傾向于授權(quán)的上司，這種做法會讓上司覺得授權(quán)不夠，或是判斷該員工不能獨(dú)擋一面。

 

　　還有這種做法看似是給上司做選擇，但是也有一種推脫責(zé)任的嫌疑。這類員工或許覺得該做的都做了，也輸出了不同的方案，各種方案的優(yōu)劣也擺在了上司面前，然后就等上司做選擇。表面上看的確沒有什么問題，但是一旦根據(jù)上司的決策執(zhí)行，后面如果出現(xiàn)問題，這類員工很可能會以一種置身事外的態(tài)度說明是根據(jù)上司的決定執(zhí)行的。

 

　　這樣的員工我也遇到過，是一名平級的同事。曾經(jīng)一個(gè)項(xiàng)目遇到了問題，他也是給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了幾個(gè)方案。但是當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)是剛從別的部門轉(zhuǎn)過來的，對這個(gè)項(xiàng)目的前前后后知道的并不多，雖然也是仔細(xì)跟這名同事評審了各個(gè)方案做的決定，但是最后這個(gè)項(xiàng)目還是出現(xiàn)了很多問題。結(jié)果這名同事在多個(gè)場合都表明他是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見操作的，他只是執(zhí)行者。

 

　　現(xiàn)在很多年過去了，他雖然在大家看來是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但是真的一直是一個(gè)執(zhí)行者。如果他能多一點(diǎn)責(zé)任心，多從上司的角度考慮，那么他的成就一定不止于此。

 

　　這類員工在第三類員工的基礎(chǔ)上更多了一份執(zhí)行力，通常也是比較有經(jīng)驗(yàn)的員工，遇到問題的時(shí)候也會仔細(xì)分析，出方案，但是不會因?yàn)闆]有上司的意見就畏首畏尾不去執(zhí)行，而是會根據(jù)自己豐富的經(jīng)驗(yàn)來作出最優(yōu)選擇。除非是遇到自己的確很難解決的問題，否則他不會找上司請求支持。

 

　　這類員工的主動性非常強(qiáng)，愿意接受挑戰(zhàn)，自己積極地解決問題，屬于團(tuán)隊(duì)中的骨干力量，一般都是可以獨(dú)擋一面，承擔(dān)比較重要的工作。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中這類員工的比例也是較少，他們可以幫上司背猴子。

 

　　我曾經(jīng)遇到過一個(gè)合作經(jīng)理，她是我上一家公司的一個(gè)女同事，在我印象中她就是這類員工。她的工作細(xì)致、到位、效率高，跟周邊團(tuán)隊(duì)積極配合，從來不會讓上司操心。她的工作是協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)談判，處理合同等事宜。她會盡可能地做完自己能做的任何事情，在談判過程中遇到什么問題她都會先自己想各種辦法解決，基本上不會把難題丟給上司或是業(yè)務(wù)部門。每一份合同上她都是把任何她可以填的內(nèi)容填好，包括本來一些需要業(yè)務(wù)部門的人填寫的內(nèi)容，實(shí)在不知道的她也會貼心的做好標(biāo)記并給出類似的例子或是填寫要求。

 

　　這類員工在第四類的基礎(chǔ)上更近一層，在工作能力上更強(qiáng)，解決問題的效率更高。即使遇到很困難的問題也是會自己想辦法協(xié)調(diào)資源去解決。這類員工還有個(gè)特點(diǎn)是會跟上司進(jìn)行周期性的工作匯報(bào)，絕不會因?yàn)樽约耗芰?qiáng)，解決了工作上所有的問題就忽視跟上司的溝通。

 

　　這類員工在團(tuán)隊(duì)中可謂鳳毛麟角，如果存在那一定就是上司的備份。上司如果請長假，那么工作就可以放心地交接給這樣的員工。有的人會說這樣的員工會不會讓上司感到有威脅?其實(shí)不會，因?yàn)樵谝粋€(gè)健康的晉升制度下，上司自己如果可以升職那么前提是要有人能接替他的職位。所以，這樣的員工不僅是高績效的產(chǎn)出者，更是上司能升職的前提條件。

 

　　我現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中就有這樣一個(gè)高效專家型員工，他是我的副手，不僅可以幫我解決很多項(xiàng)目上的問題，還能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，自己的專業(yè)能力更是不在話下。他會以周報(bào)、周會的方式跟我匯報(bào)各種工作的進(jìn)展和計(jì)劃，有他在我就感到十分放心。如果有一天我離開當(dāng)前的崗位，那么他可以很快接手我的工作。

 

　　關(guān)于員工的劃分維度其實(shí)并不是唯一的，人也比較復(fù)雜可能不能一刀切，所以上面的幾類員工可以有重合，也可以隨著工作經(jīng)驗(yàn)提升、工作意愿的變動會有相互轉(zhuǎn)化。作為員工本身也可以對照這五類標(biāo)準(zhǔn)分析自己的定位進(jìn)而提升自己的等級，做到職場上的升職。其實(shí)不論你屬于哪一類員工，你的上司早就心里有數(shù)。

 

　　來源：努力，是為了可以選擇 作者：沐丞 著

 

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