戰(zhàn)略規(guī)劃要周密并做好從頭開始準備

    英國大選已經(jīng)結(jié)束，新政府也已組成。大臣們都已入主各部，著手執(zhí)行管理國家的任務。首批會議的主要議程將是如下問題：我們?nèi)绾蝺冬F(xiàn)競選宣言中所作的承諾？如何令政府的戰(zhàn)略成為現(xiàn)實？

    制定戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略計劃是一回事，實施這一計劃并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動是另一回事。正如普魯士參謀卡爾·馮·克勞塞維茨（Karl von Clausewitz）所說，“戰(zhàn)略中一切都很簡單，但這并不意味著戰(zhàn)略中一切都很容易”。即使是最簡單、籌劃得最周密的戰(zhàn)略，執(zhí)行起來也有可能十分艱難。制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略之間的鴻溝可能非常大。

    克勞塞維茨在其1918年的經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭論》（On War）中評論道：“你永遠無法真正預見的無數(shù)小事件結(jié)合起來，降低了整體表現(xiàn)水平，結(jié)果人們總是遠遠達不到預期的目標”。他稱這種現(xiàn)象為“摩擦”，并相信它是戰(zhàn)略失敗的主要原因。

    美國國際大學前戰(zhàn)略管理教授、已故的伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也遭到幾乎同樣問題的困擾，他稱之為“湍流”。在《戰(zhàn)略管理》（Strategic Management）一書中，安索夫描繪了形形色色的經(jīng)濟、技術和社會因素，這些因素有可能阻礙任何戰(zhàn)略的實施。

    在某些情況下，迫使一項戰(zhàn)略脫軌的問題存在于戰(zhàn)略本身。一個普遍的問題是，戰(zhàn)略計劃雖然表面上完美無缺，但卻基于錯誤的假設。

    未來是不可知的，但戰(zhàn)略規(guī)劃的特性，要求規(guī)劃者就最有可能發(fā)生的情況做出某些假設。其中難免會有錯誤的假設。后果很像是房子的地基受到侵蝕。隨著戰(zhàn)略的基礎平臺分崩離析，戰(zhàn)略本身也開始崩潰。

    考慮一下通用汽車（General Motors）在20世紀早期的經(jīng)歷吧。1909至1910年間，通用汽車富有個人魅力的創(chuàng)始人威廉？杜蘭特（William Durant）相信，汽車業(yè)的未來在于昂貴的豪華汽車。他因此花費數(shù)百萬美元，收購其它汽車制造商和生產(chǎn)設施，為他的戰(zhàn)略提供支持。但后來，福特（Ford）批量生產(chǎn)的廉價T型車控制了市場，通用負債累累，杜蘭特也被解除了公司總裁的職務。

    如今，通用或許到達了另一個這樣的十字路口。公司此前依靠多功能運動車市場的持續(xù)增長，它在這一市場擁有相當強的競爭力。但這一市場已開始衰落，而通用的領袖們則被迫尋找新的戰(zhàn)略選擇。

    如果企業(yè)領袖不能充分傳達自己的目標和意圖，也會導致戰(zhàn)略失敗。員工、顧客和股東需要理解戰(zhàn)略，并確信那就是應當執(zhí)行的戰(zhàn)略。做不到這點可能會造成損害。由于德意志證交所（Deutsche B？rse）首席執(zhí)行官維爾納·塞弗特（Werner Seifert）最近未能說服主要股東支持他的戰(zhàn)略，不僅戰(zhàn)略計劃本身被放棄，而且這一重大失敗還導致了他的辭職。

    管理高層內(nèi)部意見不一，也有可能打斷戰(zhàn)略的實施，2003年，英荷鋼鐵生產(chǎn)商Corus計劃出售其鋁轉(zhuǎn)化業(yè)務，并同收購方法國鋁生產(chǎn)商佩希內(nèi)（Pechiney）在原則上達成協(xié)議。然而，荷蘭子公司Corus Nederland的監(jiān)事會拒絕出售該業(yè)務，而且違抗母公司的董事會。之后此事被訴諸法庭，爭議愈演愈烈，最后Corus Nederland提起訴訟，要求脫離母公司獲得獨立法律地位。這宗出售交易被阻斷，母公司戰(zhàn)略中的一個重要部分仍然沒有實現(xiàn)。

    然而，正是這些意料之外、無法預知的事件（如同晴天霹靂）會使甚至是規(guī)劃得最好的戰(zhàn)略停滯。近來，管理人員經(jīng)常考慮到戰(zhàn)爭、恐怖主義和自然災害等災難性事件，但不那么戲劇性的事件同樣可能造成強大沖擊。

    去年，美國制藥集團默克（Merck）被迫從市場撤出其藥物萬絡（Vioxx），此事的后果正令該公司受到煎熬。萬絡是一種止痛藥，用來治療關節(jié)炎，而且是默克的關鍵藥品之一。默克首席執(zhí)行官雷蒙德·吉爾馬丁（Raymond Gilmartin）已因該問題而辭職，而其繼任者理查德·克拉克（Richard Clark）指出，該公司現(xiàn)在將開始調(diào)整其戰(zhàn)略。

    客戶也能對戰(zhàn)略造成重大打擊，當主要客戶是其它企業(yè)，或者企業(yè)嚴重依賴若干關鍵客戶時，情況尤其如此。英國電信設備公司馬可尼（Marconi）最近又上了報紙，因為英國電信集團（BT Group）出人意料地未與馬可尼續(xù)簽電信設備供應合約。嚴重依賴該項業(yè)務的馬可尼現(xiàn)正考慮裁員，同時尋找新的戰(zhàn)略選擇。

    零售客戶也能帶來同樣強大的沖擊。1985年，可口可樂（Coca-Cola）進行細致規(guī)劃并開展市場調(diào)研，推出“New Coke”，但該新品意外地遭到消費者的排斥，此次代價高昂的失敗迫使這家飲料公司采取全新的行銷和廣告戰(zhàn)略。

    普魯士陸軍元帥赫爾穆特·馮·毛奇（Helmuth von Moltke）曾評論說，“沒有什么計劃在遭遇敵人后還有用”。在商業(yè)（以及政府）中，這句話可以換成“沒有什么計劃在遭遇現(xiàn)實后還有用”。紙面上或PowerPoint演示中看來很好的東西，在現(xiàn)實世界中未必會進行得那么好。

    企業(yè)內(nèi)部和外部力量的壓力，以及計劃本身的缺陷，意味著戰(zhàn)略的實施很快就會從“可能性藝術”的地位降格。問題已經(jīng)不是“我們?nèi)绾尾拍軐嵤┯媱?？”，而變成了“我們實際上能離原計劃多近？”

    有些時候，答案是“不太接近”。在戰(zhàn)略制定過程中，最困難的任務是，如果一項戰(zhàn)略注定要失敗，就要知道這點，然后將之拋棄從頭再來。

    要務實、周密，并做好從頭開始的準備

    確定最初的戰(zhàn)略方案切合實際。戰(zhàn)略規(guī)劃者不要嘗試針對一切可能發(fā)生的事進行規(guī)劃，而是應當既保持靈活性，又有重點。目標比用來達成它的途徑更重要。

    定期檢查計劃的基本假設。不斷變化的狀況可能意味著，制定計劃時有效的假設現(xiàn)在可能不再有效。

    為在實施戰(zhàn)略前進行交流溝通。員工需要知道企業(yè)對他們的期望，股東也需要明白益處以及風險。管理人員應當記住，這不是“他們的”戰(zhàn)略，正如這不是“他們的”公司。

    為那些可能令戰(zhàn)略實施偏離方向的意外事件做好準備。而當沒有料到的事確實發(fā)生，或碰到突發(fā)情況時，不要恐慌。正視挑戰(zhàn)并盡快決定如何應對。

    一些戰(zhàn)略必然會失敗。記住這句軍事格言“絕不要鞏固失敗”（never reinforce failure），要做好準備，在計劃不起作用時將之拋棄。對于那些與某項戰(zhàn)略有密切關聯(lián)的領導者來說，這么做可能需要勇氣。如果這些領導者缺乏勇氣，那他們也必須下臺。