中國奧康集團(tuán)：在國際化“手術(shù)刀”下新生

    然而，兩年的國際化之路，奧康并非一帆風(fēng)順，當(dāng)初業(yè)界所認(rèn)同的奧康文化、技術(shù)、體制、管理、理念，在國際市場(chǎng)尤其是高檔消費(fèi)品市場(chǎng)前面臨著被傾覆的危機(jī)。"國際化"猶如一把鋒利的手術(shù)刀，細(xì)細(xì)地解剖奧康的一切。

    這場(chǎng)充滿自我否定的變革，被奧康集團(tuán)董事長王振滔視為"一種幸福"。他說，在兩年來所走的每一步，都給奧康帶來了新的啟示。消化國際化需求帶來的變革是奧康的"當(dāng)務(wù)之急"。

    不花一分錢，GEOX為奧康新建了一個(gè)工廠

    "為GEOX做訂單，奧康到現(xiàn)在還沒賺到錢。但我非常非常感謝GEOX公司。"奧康集團(tuán)董事長王振滔說。

    GEOX的時(shí)間觀念與效率觀念在合作中深刻改變了奧康和王振滔。王振滔舉例說："25天里，相同的生產(chǎn)線，相同的工人，產(chǎn)量翻了一番都不止。"

    2005年4月，GEOX給奧康下了一個(gè)30萬雙的訂單。之前，奧康與GEOX派來的生產(chǎn)廠長就在一起不斷對(duì)生產(chǎn)線磨合調(diào)試，到6月為止，一共磨合了8個(gè)月。6月17日，王振滔接到GEOX的傳真，要求必須在7月30日前交貨。如果做不出來，就空運(yùn)；空運(yùn)也來不及，就按合同索賠。王振滔說："這就是國際大牌的時(shí)間觀念，不管有什么客觀原因，但說什么時(shí)候交貨，就什么時(shí)候。"

    巨大的壓力下，生產(chǎn)GEOX的工廠建成后就沒過問過具體生產(chǎn)的王振滔，走進(jìn)了車間。他發(fā)現(xiàn)，這里1500多名員工全是新招的，資格最長的也只待了幾個(gè)月。

    為了激勵(lì)員工，王振滔把他們一批批叫來開會(huì)。會(huì)上，他問大家一分鐘時(shí)間能鼓多少次掌？員工說最多100次，有人說120次。王振滔說："大家使勁的鼓，如果鼓到第一名，我獎(jiǎng)給你一本書。"結(jié)果在一分鐘內(nèi)，大家鼓了360次！王振滔說："我就是用這個(gè)例子來說明人的潛力很大，原來一條線只做400雙，大家認(rèn)為已經(jīng)很了不起，那么你想想剛才一分鐘100次鼓掌到300多次，你要相信自己。"二十幾天以后，幾乎所有的流水線都翻番了。一條從前生產(chǎn)600多雙的線，現(xiàn)在能生產(chǎn)1400雙。奧康做了十幾年鞋子，王振滔知道，高檔鞋一條線做700、800雙已經(jīng)不錯(cuò)了。

    效率的提升，相當(dāng)于不增加一分錢投資，王振滔說，這好比奧康又新建了一個(gè)工廠，"奧康現(xiàn)在有20條流水線，未來兩年時(shí)間，只要完成流程改造，相當(dāng)于又建了兩間工廠"。而經(jīng)歷了這次磨合，原先派了9個(gè)生產(chǎn)廠長輪流到奧康的GEOX說，"只要奧康做得出來，訂單要多少有多少。"

    最好的豐田式管理不是課本里學(xué)到的

    生產(chǎn)效率的提高，僅僅靠激勵(lì)不夠。奧康在流程上同樣向"豐田式"看齊。

    王振滔說，"豐田式就是把所有的流程簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化。"他舉例說明，包括奧康在內(nèi)的幾乎所有溫州鞋企，都在流水線上設(shè)置了中倉。皮料領(lǐng)出來，到中倉，劃料的領(lǐng)出來劃好后，再進(jìn)中倉，中倉再出來針車……一個(gè)中倉卡住，整條線卡住。"現(xiàn)在我把中倉的環(huán)節(jié)全部省掉，20多人砍掉，效益還提升了一倍。皮料從倉庫出來，就在流水線直接走下去，一直到成品。"

    "發(fā)貨"也是一個(gè)令王振滔頗有感觸的環(huán)節(jié)。GEOX在奧康這里做好后，并不是把鞋子運(yùn)回意大利，再向全世界發(fā)貨。而是直接從奧康這里發(fā)貨到全世界。"我們呢？過去奧康的鞋子哪怕是在廣東加工，也要先發(fā)到奧康，再由奧康發(fā)到全國。全溫州都這樣，擔(dān)心質(zhì)量，要到家門口驗(yàn)貨。"而GEOX，則是把工夫花在對(duì)奧康工廠的考察和檢驗(yàn)上，一旦工藝等方面都符合條件，他們就會(huì)放心合作。王振滔說："直接發(fā)貨，我們以前想到但不知道怎么做，現(xiàn)在可以跟著樣板學(xué)。光這一條，就為奧康節(jié)省了大概2000萬的庫存。"

    人民幣升了，客戶主動(dòng)加了兩毛錢

    在王振滔看來，GEOX等國際大企業(yè)非常講求信用，也講求合作伙伴的穩(wěn)定。

    人民幣匯率變化時(shí)，"升值2%，意味著成本上升2%。GEOX主動(dòng)提醒我們要提高報(bào)價(jià)。而另一家美國公司，考慮到匯率因素，也主動(dòng)在每雙鞋上給我們加了兩毛錢。"王振滔說。同樣，在反傾銷的問題上，"GEOX總是把歐盟的信息第一時(shí)間給我，還催我們?nèi)フ液玫穆蓭煛?

    在王振滔看來，跟國際大公司合作，中國企業(yè)還有很多觀念被改變，比如質(zhì)量。"什么算合格？以前我們的標(biāo)準(zhǔn)是不脫膠什么的，而他們，首先要講究美觀，然后要舒適。工藝之類，是最起碼的條件。我們以前的標(biāo)準(zhǔn)只是最表面的產(chǎn)品質(zhì)量。"

    王振滔說，只有十幾年歷史的GEOX之所以會(huì)成為一個(gè)與BOSS并肩的奇跡，首先在于一個(gè)非常好的點(diǎn)子，"一個(gè)好的點(diǎn)子比一個(gè)工廠都重要。GEOX的點(diǎn)子就是鞋子會(huì)呼吸。"

    其次就是有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)和用人機(jī)制。王振滔說，不久前，GEOX董事長普力加多來中國，隨之前來的還有他在GEOX法律部工作的兒子。當(dāng)聽到董事長告訴兒子："如果我們這個(gè)品牌是意大利的家族式管理，永遠(yuǎn)做不大，我們的優(yōu)勢(shì)是什么？優(yōu)勢(shì)是美國的管理方式，這就是我們的法寶。"站在他們身后的王振滔，完全被震動(dòng)了。

    中國品牌的國際化要走韓國式道路

    兩年合作旅程，令王振滔對(duì)"國際化"有了冷靜的認(rèn)識(shí)。他說："以前我們說得太狂了。國際化必須從自己企業(yè)內(nèi)部開始，內(nèi)部要健康。說句不好聽的，你自己國內(nèi)市場(chǎng)這塊紅燒肉都丟了，再去外面撿塊骨頭，有什么意義？走國際化道路，先是國內(nèi)的紅燒肉必須要把它吃好。第二個(gè)你做國際化必須要具備國際化的人才，如果沒有國際化的人才，即使你的產(chǎn)品是國際化的，也做不好。第三個(gè)就是國際化必須要做品牌，如果國際化只做訂單，等于還是給別人打工。"

    王振滔認(rèn)為，第一步跟GEOX的合作，基本上已經(jīng)達(dá)到奧康的目標(biāo)，在意大利及歐美，大家都認(rèn)識(shí)跟GEOX合作的奧康。第二步，因?yàn)榍懊嬗蠫EOX帶路，奧康在進(jìn)入一些國家時(shí)，對(duì)可能面臨的問題有了準(zhǔn)備。從文化、生活習(xí)慣來說，我們已經(jīng)對(duì)以高端的姿態(tài)進(jìn)入韓國、日本、新加坡等亞洲國家的市場(chǎng)做好了準(zhǔn)備。

    王振滔認(rèn)為，亞洲品牌做得最成功的就是韓國，其"國際化"是一下子爆發(fā)。中國企業(yè)真正要學(xué)的還是他們，做鞋也是一樣。"首先你要把鞋子做好，你鞋子做不好，怎么去競(jìng)爭(zhēng)，你質(zhì)量不好怎么去競(jìng)爭(zhēng)？所以奧康是蓄勢(shì)待發(fā)練內(nèi)功。今年練一年，明年再練一年，可能后年就可以出去了。"