小肥羊擴(kuò)張總動(dòng)員抑或危機(jī)總動(dòng)員

    原材料供應(yīng)斷檔，生產(chǎn)基地吃緊；品牌監(jiān)控不力；“假羊”橫行；將成為制約小肥羊“壯大”的三個(gè)難以逾越的障礙。

    2003年11月，站在人民大會(huì)堂主席臺(tái)上，領(lǐng)取2003年中國(guó)最具成長(zhǎng)性企業(yè)桂冠的張鋼滿(mǎn)面春風(fēng)，躊躇滿(mǎn)志。　　作為小肥羊餐飲連鎖有限公司的領(lǐng)頭人，張鋼有足夠的理由驕傲。僅在四年前，“小肥羊”誕生在內(nèi)蒙古包頭市，這還是一家營(yíng)業(yè)面積不足400平方米的小餐館。30多張桌子，50多名員工，就構(gòu)成了這家餐飲公司的全部。不過(guò)，在接下來(lái)的幾年中，這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的餐飲公司卻開(kāi)始了令人瞠目的高速擴(kuò)張，在國(guó)內(nèi)，平均每三天就誕生一家新的“小肥羊”。截至今年11月份，在全國(guó)，“小肥羊”已擁有5個(gè)分公司、7個(gè)省級(jí)總代理、6個(gè)市級(jí)總代理、660多家加盟和直營(yíng)連鎖店，員工4萬(wàn)余名?！　≡?002年由中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)、中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華商業(yè)信息中心三家聯(lián)合發(fā)布的全國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，“小肥羊”以營(yíng)業(yè)額超過(guò)25億名列第二。其中，排位第一的是擁有肯德基和必勝客的百勝集團(tuán)。

    小肥羊的極速擴(kuò)張　　　“今年我們的銷(xiāo)售額可以做到35億。　　我們公司對(duì)海外市場(chǎng)也非常重視，本月小肥羊也已登陸美國(guó)，洛杉磯有兩家連鎖店即將開(kāi)張營(yíng)業(yè)，澳大利亞、韓國(guó)、越南等國(guó)家開(kāi)設(shè)分店的談判也正在進(jìn)行中?！卑逅㈩^，身材粗壯，不善言辭的張鋼顯得很有信心。　　此前，小肥羊在美國(guó)、日本、澳大利亞等60多個(gè)國(guó)家申請(qǐng)了“小肥羊”注冊(cè)商標(biāo)，并已經(jīng)在16個(gè)國(guó)家拿到了注冊(cè)證書(shū)?！　　霸谥袊?guó)，我們每年要供應(yīng)3萬(wàn)多噸羊肉，每天有30多萬(wàn)顧客涌進(jìn)小肥羊餐館。”張鋼認(rèn)為，小肥羊之所以能取得成功，主要是還由于采取了火鍋快餐化之路?！　　案氵B鎖經(jīng)營(yíng)是洋快餐教會(huì)我們的，但是具體如何加盟、連鎖、定價(jià)、組織等等，還是要根據(jù)我們的實(shí)際情況來(lái)定。每一個(gè)連鎖店都有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的調(diào)鍋師，嚴(yán)格按一定比例進(jìn)行調(diào)制，最后加上具有核心技術(shù)的炒料，配上熬好的雞湯?！睆堈f(shuō)?！　⌒》恃蚩偣驹陂_(kāi)業(yè)不久便推出了加盟連鎖的經(jīng)營(yíng)方式，靠品牌輸出來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利。省會(huì)城市的加盟者每年交納20萬(wàn)元即可獲得品牌使用權(quán)，地、縣級(jí)市及欠發(fā)達(dá)地區(qū)相應(yīng)降低費(fèi)用。總公司負(fù)責(zé)羊肉和配料的供應(yīng)，提供為期半個(gè)月的員工培訓(xùn)?！　　靶》恃颉?000年進(jìn)入大上海，一夜間連開(kāi)12家分店，隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)華南市場(chǎng)，2002年進(jìn)入火鍋消費(fèi)相對(duì)成熟的成都市場(chǎng)。這些先后在不同區(qū)域取得的空前成功，在“小肥羊”內(nèi)部被津津樂(lè)道。　　小肥羊把自身的成功歸之為四點(diǎn)：一是尋求產(chǎn)品的差異化。盡管市面上火鍋很多，但不蘸小料，鍋底料由中藥配制的概念比較獨(dú)特。從某種程度上，迎合了消費(fèi)者剛剛興起的食療、食補(bǔ)的心理需求；二是除了蔬菜在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，保持新鮮外，原料均統(tǒng)一配送，而小肥羊的鍋底料、羊肉皆由包頭總部統(tǒng)一向全國(guó)配送，質(zhì)量容易控制；三是選擇了面向大眾的低價(jià)格策略；四把復(fù)雜的事簡(jiǎn)單化，包括不用小料，這樣容易推廣?！　〔贿^(guò)，中國(guó)餐飲要取得真正意義上的成功并非易事?！　　胞湲?dāng)勞、肯德基都是工業(yè)化的食品餐飲企業(yè)，有幾十年培養(yǎng)出來(lái)的一套規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)管理體系。中國(guó)企業(yè)不可能在短時(shí)間內(nèi)速成。”　　“小肥羊的成功并不難解釋?zhuān)皇顷P(guān)鍵問(wèn)題在于它的成功是偶然的還是必然的，是長(zhǎng)久的可持續(xù)的，還是短暫的易碎的。留給中國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展空間實(shí)在太大，這是5600億的大市場(chǎng)，而且每年都在以?xún)晌粩?shù)的速度遞增。中國(guó)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的缺口會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，越來(lái)越多的人們會(huì)選擇在外用餐?！笨铺乩諣I(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)中國(guó)區(qū)高級(jí)顧問(wèn)孫路弘先生告訴記者。

    光環(huán)背后的品牌危機(jī)

    事實(shí)上，與小肥羊同樣的故事，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)反復(fù)上演。從曾風(fēng)靡一時(shí)的榮華雞、紅高粱，到前幾年風(fēng)頭甚勁的馬蘭拉面，都被證明了不過(guò)是曇花一現(xiàn)?！靶》恃虻姆睒s是不是泡沫還要靠時(shí)間來(lái)說(shuō)話(huà)。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的一位負(fù)責(zé)人意味深長(zhǎng)地說(shuō)。他告訴記者，一方面，小肥羊正在高速擴(kuò)張，拓展海外市場(chǎng)，可另一方面，在內(nèi)地許多地方，小肥羊出現(xiàn)了品牌失控的苗頭，危機(jī)正在逐個(gè)引爆。　　去年9月，西安餐飲市場(chǎng)接連發(fā)生的兩件事引人注目。一件是“小肥羊”陜西總店操作間的菜板上，被衛(wèi)生執(zhí)法人員發(fā)現(xiàn)有蛆蟲(chóng)。另一件是隨之“小肥羊”總部發(fā)布公告，聲明陜西總店只是代理商，并宣布與其決裂?！　　斑@并不是個(gè)例。哈爾濱、石家莊都有類(lèi)似問(wèn)題出現(xiàn)。代理經(jīng)營(yíng)不僅是經(jīng)營(yíng)權(quán)的簡(jiǎn)單出讓?zhuān)鴳?yīng)包括商標(biāo)持有者對(duì)代理商的有力監(jiān)管。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)?！　∫晃徊惋嫎I(yè)人士認(rèn)為，原材料供應(yīng)斷檔，生產(chǎn)基地吃緊；品牌監(jiān)控不力；“假羊”橫行；將成為制約小肥羊“壯大”的三個(gè)難以逾越的障礙?！　　靶》恃蛎磕晷枰M(fèi)3萬(wàn)噸羊肉，以每只羔羊能提供10公斤肉計(jì)算，就是300萬(wàn)只，錫林浩特的基地哪有這么多羊？物流配送不順暢，已引起多家加盟連鎖店不滿(mǎn)意，甚至投訴事件。”他說(shuō)?！　〈送?，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，小肥羊加盟店的店鋪面積和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所都有標(biāo)準(zhǔn)，但都倉(cāng)促行事，標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)能細(xì)化，未能形成統(tǒng)一的規(guī)范。僅石家莊一個(gè)城市就有幾十家小肥羊連鎖店，還有不少于300家打著擦邊球，形形色色的各類(lèi)“小肥羊”，目前有不少家已陷入了惡性競(jìng)爭(zhēng)，生意普遍不好?！　∮蟹治鋈耸空J(rèn)為，由于對(duì)特許加盟店控制力不足，難以在質(zhì)量、品牌以及管理上進(jìn)行統(tǒng)一，而在人員配備上容易成本過(guò)高，同時(shí)原料的配送和保鮮也成問(wèn)題。　　“無(wú)論是肯德基還是麥當(dāng)勞，舉個(gè)例子，比方在選址問(wèn)題上，都有一本厚達(dá)千頁(yè)的規(guī)范手冊(cè)作為指導(dǎo)。一切都程序化?？墒切》恃蛑皇呛?jiǎn)單規(guī)定，方圓三公里內(nèi)，沒(méi)有其他小肥羊分店即符合加盟選址標(biāo)準(zhǔn)?！眻?zhí)教于上海交通大學(xué)的品牌專(zhuān)家閻峰認(rèn)為，“小肥羊的成功可能只是一個(gè)個(gè)案，事實(shí)上，它對(duì)中餐連鎖業(yè)的發(fā)展并沒(méi)有太多的創(chuàng)新之處。”　　一位經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，中餐過(guò)于突出“口味”，其中主觀成份居多，難以形成商家獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！拔覀冞@家店打出‘小肥羊’招牌，火了之后，旁邊的五六家店也打出這個(gè)招牌，而且也都是中草藥配方，不蘸小料。我們?nèi)ネ祰L過(guò)，人家的口味跟我們的真還區(qū)別不大。我們找總部，總部說(shuō)只要人家沒(méi)掛出天下第一涮———小肥羊連鎖店招牌，就不算侵權(quán)?！彼г沟馈！　　艾F(xiàn)代快餐的發(fā)展以連鎖為基本途徑，需要一個(gè)成熟的支撐體系，是一個(gè)逐漸發(fā)展的過(guò)程，不可能一蹴而就。而我們不少企業(yè)急于求成，盲目發(fā)展連鎖店，以為開(kāi)店越多，生意越火。殊不知，由于缺乏科學(xué)管理的能力，開(kāi)店越多，問(wèn)題也隨之增多。企業(yè)走向鼎盛的同時(shí)，危機(jī)也開(kāi)始了總動(dòng)員?！遍惛嬖V記者?！　∫粋€(gè)成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食物外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和服務(wù)?？系禄?、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光及洗手間等配套設(shè)施，想得周到，處處透出溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受型的用餐，甚至可以在餐廳談生意。“這些凝聚于方方面面，細(xì)節(jié)上的差距，短時(shí)間內(nèi)是國(guó)內(nèi)中餐業(yè)無(wú)法比擬的。”閻說(shuō)。戴秀珍　繪

    ·記者手記·

    在“肯德基”“馬蘭拉面”兩極之間搖擺　　“小肥羊”海外擴(kuò)張計(jì)劃正在按部就班，有條不紊地進(jìn)行。不過(guò)，諸多業(yè)內(nèi)人士并不看好?！　　半m然‘小肥羊’在國(guó)內(nèi)的加盟店已為數(shù)不少，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到飽和的狀態(tài)?，F(xiàn)在正是加強(qiáng)物流配送，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，強(qiáng)化內(nèi)部管理的大好時(shí)機(jī)。否則中國(guó)餐飲業(yè)擴(kuò)張海外，比如在美國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)開(kāi)個(gè)單店，其意義都不大。不能形成客戶(hù)連帶作用的海外擴(kuò)張，也不能形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，不能稱(chēng)為真正意義上的連鎖?！睂O路弘說(shuō)?！　∫粋€(gè)強(qiáng)大的統(tǒng)一配送系統(tǒng)是連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)?？觳瓦B鎖巨頭麥當(dāng)勞僅在中國(guó)就有7個(gè)配送和采購(gòu)中心，支持著他在中國(guó)的將近600家餐廳，保證每家餐廳的日常供應(yīng)和統(tǒng)一品質(zhì)。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，還得千里迢迢由內(nèi)蒙古送去?！　∫恍?zhuān)家認(rèn)為，飲食服務(wù)連鎖業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張必須建立在有系統(tǒng)的平臺(tái)上，以把觸角早已伸向世界每一個(gè)角落的麥當(dāng)勞為例，無(wú)論哪一個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞分部，都必須在當(dāng)天夜晚12時(shí)之前，將包括當(dāng)天銷(xiāo)售收入在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)送回美國(guó)總部核對(duì)。　　“因?yàn)檫B鎖的本質(zhì)就是拼成本。成本控制對(duì)于一家餐飲連鎖公司來(lái)說(shuō)，起著至關(guān)重要的作用?！眹?guó)內(nèi)中餐連鎖企業(yè)一般有三種相對(duì)成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。一種是直營(yíng)＋加盟模式。加盟店由加盟者和品牌擁有者共同投入資金共同管理。第二種是技術(shù)支持和管理輸出，即總部向加盟者派駐技術(shù)人員負(fù)責(zé)管理，加盟者不參與或者部分參與管理。第三種是品牌授權(quán)，品牌擁有者將品牌使用權(quán)交給經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的加盟者?！　　捌放剖跈?quán)這樣的特許加盟方式，一般只適用于快餐。小肥羊不應(yīng)該廣泛采用，因?yàn)槠鋵?shí)小肥羊這樣的火鍋店是正餐，它對(duì)店內(nèi)面積，用餐時(shí)間，等方方面面的把握不會(huì)與肯德基、麥當(dāng)勞一樣。”　　一位餐飲企業(yè)的老板認(rèn)為，小肥羊的擴(kuò)張方式只不過(guò)是“賣(mài)品牌”，而不是真正的連鎖加盟。他說(shuō)，小肥羊在收取加盟費(fèi)后，就不再對(duì)加盟店的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售進(jìn)行管理?！　　爸萍s小肥羊發(fā)展的因素會(huì)很多，但關(guān)鍵在于，它目前只是在銷(xiāo)售它的商業(yè)模式，通俗地說(shuō)是在賣(mài)業(yè)務(wù)，它的成敗完全依賴(lài)于局部管理。這是不可持久的，一旦在擴(kuò)張中，某些局部出了問(wèn)題，影響的就是整個(gè)品牌的生存。所以它的風(fēng)險(xiǎn)非常大。而肯德基、麥當(dāng)勞則不同，它們?cè)谑澜绺鞯氐拿總€(gè)分店，它們的每一份產(chǎn)品被賣(mài)出，它們都直接、間接地參與了管理，都能獲得相應(yīng)的權(quán)益。”孫說(shuō)。