實力強(qiáng)大的客戶怎么去提供更多服務(wù)

 

　　實力強(qiáng)大的客戶(與實力強(qiáng)大的供應(yīng)商相對)，能夠通過強(qiáng)制降價、要求提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更多服務(wù)(從而提高生產(chǎn)商的成本)，甚至設(shè)法使產(chǎn)業(yè)參與者之間不惜犧牲產(chǎn)業(yè)盈利能力而自相殘殺等方式獲取更多的價值。如果買方通過自己的影響力對產(chǎn)業(yè)參與者造成了降價壓力，從而掌握了對產(chǎn)業(yè)參與者的議價主動權(quán)，特別是當(dāng)產(chǎn)業(yè)參與者對價格敏感時，買方的實力便會強(qiáng)大起來。

 

　　與供應(yīng)商相同的是，不同的客戶群體其議價能力也不盡相同。如果出現(xiàn)下列情況，買方群體便會具備議價優(yōu)勢：

 

　　買方數(shù)量很少，或者每一家買方的購買量占單家賣方的供貨量的相當(dāng)比例。在固定成本高的產(chǎn)業(yè)(比如通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)、近海鉆井產(chǎn)業(yè)和大型化工產(chǎn)業(yè))中，大宗買家具有特別大的影響力。高的固定成本與低的邊際成本會使競爭對手面對巨大壓力，必須通過打折保持自身競爭力。

 

　　產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)化或者無差別化。如果買方相信自己總能找到一種等價的替代產(chǎn)品 ，那么他們很容易從一個賣方轉(zhuǎn)移到另外一個賣方。

 

　　買方在重新選擇賣方時不需要付出太高的轉(zhuǎn)換成本。

 

　　如果賣方賺取利潤太大，買方便有足夠理由威脅賣方向上游兼并，從而自行生產(chǎn)所需產(chǎn)品。比如，軟飲料和啤酒制造商一直以來都控制著上游的包裝制造商，其手段便是威脅后者要自己做包裝，甚至有時候他們也的確會棄包裝制造商不用而自己解決包裝問題。

 

　　如果出現(xiàn)下列情況，那么買方群體便會對價格很敏感：

 

　　買方購買的產(chǎn)品占其成本結(jié)構(gòu)或者采購預(yù)算相當(dāng)大的比重。這時，買方很可能會四處尋找賣家并盡力討價還價，就像客戶申請優(yōu)惠抵押貸款條件一樣。如果產(chǎn)業(yè)銷售的產(chǎn)品僅占買方成本或費(fèi)用的一小部分，那么買家通常便不會對價格很敏感。

 

　　買方群體由于利潤低、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難或者其他原因需要削減其購買成本。相對而言，利潤較高、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)良好的客戶一般情況下對價格不十分敏感(這當(dāng)然是在購買的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品占其成本比例并不高的前提下)。

 

　　買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不會受到產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的太大影響。如果買方產(chǎn)品的質(zhì)量在很大程度上取決于產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，那么買方一般情況下對價格不十分敏感。比如，購買或者租借高質(zhì)量攝影機(jī)時，影片制造商會看重其可靠的質(zhì)量和最新的功能，而對價格并不太在意。

 

　　產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品對買方的其他成本沒有太大的影響。這時，買方便會十分關(guān)注價格。相反，如果一項產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可通過改進(jìn)性能或者降低勞動力、原材料或其他成本而使買方實現(xiàn)極高的性價比，買方反而不會過多看重價格，而更多地關(guān)注質(zhì)量了。有關(guān)的例子包括可以為買方節(jié)省費(fèi)用甚至創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù)，比如稅務(wù)會計和測井(對油井地下情況實施的測試)。此外，對于投資銀行業(yè)等一些服務(wù)，買方并不太計較價格，因為如果沒有這些服務(wù)，他們會面對更大的成本。

 

　　買方的大部分議價能力來源既適用于消費(fèi)者，又適用于商家對商家(B2B)客戶。像產(chǎn)業(yè)客戶一樣，如果消費(fèi)者購買的是無差別化產(chǎn)品，或者相對其收入價格太高，那么他們便傾向于討價還價。消費(fèi)者與客戶的主要區(qū)別在于，消費(fèi)者的需求更加令人捉摸不定，很難量化。

 

　　對于中間客戶，或者說那些不是所購買產(chǎn)品的最終用戶的客戶(比如組裝商或者分銷商)，我們可以采取與其他買方同樣的方法進(jìn)行分析，只是有一點(diǎn)重要的不同。如果中間商能夠影響到下游客戶的決定，那么中間商的議價能力會大大得到提高。電器零售商、珠寶零售商和農(nóng)業(yè)設(shè)備經(jīng)銷商等便是經(jīng)銷領(lǐng)域的很好的例子，他們能夠?qū)ψ罱K客戶產(chǎn)生強(qiáng)大的影響。

 

　　生產(chǎn)商都希望能夠通過與特別的經(jīng)銷商或者零售商進(jìn)行獨(dú)家合作，或者通過直接向最終用戶銷售而繞過經(jīng)銷商這一渠道。零部件制造商希望通過使下游客戶推薦使用自己的零部件而對組裝廠家形成制約力。比如，自行車零部件和增甜劑便屬于這種情況。通過大力宣傳其Strainmaster品牌的地毯纖維，杜邦公司最終不但對地毯生產(chǎn)者產(chǎn)生了影響，而且對下游的客戶也產(chǎn)生了很大的影響。盡管杜邦并不是專業(yè)的地毯生產(chǎn)商，但許多客戶都點(diǎn)名要Strainmaster的地毯纖維。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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