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時(shí)間：2020年06月09日
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怎樣用循證管理和業(yè)務(wù)分析來改善決策?
概要循證決策依靠一種智慧的態(tài)度，建立在三個(gè)事實(shí)的基礎(chǔ)之上。本節(jié)介紹實(shí)施循證管理的七個(gè)原則。我們還描述為什么將這個(gè)方法用于一個(gè)人的決策是困難的。最后，我們描述分析法及其三個(gè)主要特征。正是因?yàn)椴ㄒ艄緵]有開發(fā)噴氣式飛機(jī)，才避免了可能是該公司歷史上最嚴(yán)重的災(zāi)難，同時(shí)給了飛機(jī)開發(fā)者去尋找--個(gè)新方向的機(jī)會(huì)。
2002年底，波音公司拼命想搞清楚開發(fā)什么樣的客機(jī)，使公司能夠有效地與它歐洲的競爭對(duì)手空中客車公司競爭。10月份，波音公司的執(zhí)行官們?cè)谖餮艌D會(huì)見了幾個(gè)全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一塊白板上畫了--個(gè)圖，用坐標(biāo)軸代表航程和客運(yùn)量。然后他讓航空公司的代表們?cè)趫D上找到理想的位置。
《時(shí)代》雜志寫道:“數(shù)據(jù)的分布顯示代表們認(rèn)為效率比速度更重要，這恰恰和波音公司所想的相反。兩個(gè)月后，波音公司為著手開發(fā)高速、高成本的噴氣式客機(jī)制定了計(jì)劃。”這成為了開發(fā)波音787夢幻客機(jī)的巨大努力。循證決策斯坦福大學(xué)教授杰弗里.普費(fèi)弗和羅伯特.薩頓說:“有太多的公司和太多的領(lǐng)導(dǎo)者更愿意模仿別人，做他們一直在做的事情，作決策也是以什么應(yīng)該起作用的信念為基礎(chǔ)，而不是看什么真正起作用。
他們不能面對(duì)鐵的事實(shí)以及使用最佳依據(jù)來判斷競爭環(huán)境。”當(dāng)波音公司準(zhǔn)備花費(fèi)數(shù)十億美元試圖通過開發(fā)一種更快速的飛機(jī)以在與空中客車公司的競爭中取勝時(shí)，它在西雅圖會(huì)議上才勉強(qiáng)避免了那種境況。普費(fèi)弗和薩頓建議，運(yùn)用循證管理一將基于最佳事實(shí)為基礎(chǔ)的原則轉(zhuǎn)化為組織實(shí)踐-的公司通常能在競爭中取勝。
七項(xiàng)實(shí)施原則普費(fèi)弗和薩頓確定了七項(xiàng)實(shí)施原則，以幫助那些致力于按照循證管理來做以取得利潤的公司:把組織看作一個(gè)尚未完成的雛形。領(lǐng)導(dǎo)者需要這樣思考和行動(dòng)一就好像他們的組織是一個(gè)未完成的雛形，它不會(huì)被不安全的新思路摧毀或是由于員工和管理者的阻撓而不能改變。例如:家庭購物網(wǎng)絡(luò)QVC公司銷售的產(chǎn)品，是通過不斷的實(shí)驗(yàn)過程挑選出來的，對(duì)于為什么銷售這些而不銷售那些，它強(qiáng)調(diào)循證分析。
不吹噓，實(shí)事求是。這個(gè)口號(hào)對(duì)于沒有考慮是否符合事實(shí)就作出判斷是一種矯正方法。例如:惠普公司首席執(zhí)行官卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)曾經(jīng)向新聞界吹噓惠普收購康柏，而沒有考慮消費(fèi)者對(duì)康柏產(chǎn)品不滿意，直到兼并之后才發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題。其他公司，如DaVita，--家經(jīng)營透析中心的公司，在作決策前會(huì)努力評(píng)估數(shù)據(jù)。
像旁觀者一樣看待你自己和你的組織。
大部分管理者盲目樂觀，驕傲地看待他們的才能以及成功的希望，這會(huì)導(dǎo)致他們低估風(fēng)險(xiǎn)，并繼續(xù)往事實(shí)證明不對(duì)的方向上走。普費(fèi)弗和薩頓提出:“有一個(gè)坦率的朋友、導(dǎo)師或顧問，能幫助你在看待問題和采取行動(dòng)上看到更有利的事實(shí)依據(jù)。’
循證管理不僅適用于高層管理者。最好的組織是這樣的一組織里的每個(gè)人，不僅僅是高層管理者，都感覺自已有責(zé)任去收集和研究定量的與定性的數(shù)據(jù)，并且和其他人分享結(jié)果。像其他東西一樣，你同樣需要宣傳它。
兩位作者說:“令人遺憾的是，即使那些新的、令人興奮的主意不如原來的好，它們?nèi)匀荒軌蜃プ∪藗兊难矍?。生?dòng)、豐富的故事及案例研究比那些復(fù)雜的、嚴(yán)密的以及受公認(rèn)的枯燥數(shù)據(jù)更受歡迎一無論故事多么不對(duì)或是數(shù)據(jù)多么正確。”如果事實(shí)不是很令人興奮，要使人相信一個(gè)循證方法，你可能需要找到一個(gè)基于事實(shí)的更好方式，然后用生動(dòng)的故事來吸引管理者的注意力。
如果所有其他的努力都失敗了，就減慢不良做法的傳播。因?yàn)樵S多管理者和員工都面臨著做一些無效事情的壓力，經(jīng)歷一些“循證錯(cuò)誤行為”對(duì)你來說可能是少不了的，也就是說，忽視那些你知道是錯(cuò)誤的命令或是推遲它們的執(zhí)行。
最好的診斷問題:當(dāng)人們失敗時(shí)發(fā)生了什么?作者們寫道:“失敗會(huì)讓人受傷，會(huì)讓人感覺窘迫，我們肯定寧愿沒有它，但是沒有失敗就不會(huì)長經(jīng)....要是你看一.下世界上最有效的系統(tǒng)是怎樣被管理的，一個(gè)特征就是當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)面對(duì)事實(shí)，了解發(fā)生了什么事以及為什么會(huì)發(fā)生，然后利用這些事實(shí)來使系統(tǒng)變得更好。”
從嚴(yán)格檢查飛機(jī)事故、細(xì)微誤差以及設(shè)備問題的美國民用航空系統(tǒng)到英特爾公司的安迪.格羅夫(AndyGrove)都愿意從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，循證管理讓失敗是一個(gè)偉大的老師這個(gè)觀點(diǎn)變得有道理。這意味著組織必須“原諒并記住”那些犯錯(cuò)誤的人，不要被先人為主的觀念所困，同時(shí)要正視最佳依據(jù)和鐵的事實(shí)。
文章摘抄于：《認(rèn)識(shí)管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊
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