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時間：2020年04月26日
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預(yù)測競爭對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革
進(jìn)攻舉措
建立競爭對手反應(yīng)分析框架的第一步是預(yù)測競爭對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革。
1. 對當(dāng)前的地位比較滿意。比較競爭對手的目標(biāo)及其當(dāng)前的地位，試問競爭對手是否有可能發(fā)起戰(zhàn)略變革?
2. 可能的行動。根據(jù)競爭者的未來目標(biāo)、假設(shè)和相對競爭能力，競爭對手最有可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革是什么?回答這些問題將反映競爭對手對未來的看法、具備的優(yōu)勢及其認(rèn)定哪些對手不堪一擊、具體的競爭方式、高層管理人員對業(yè)務(wù)持有怎樣的偏見以及其他在上文分析中提及的問題。
3. 戰(zhàn)略舉措的力度和決心。分析競爭對手的未來目標(biāo)和能力可以用來評價可能發(fā)生的戰(zhàn)略舉措的力度和決心。一定要評價競爭對手從采取這些舉措中能獲得什么。例如，允許競爭對手與其他業(yè)務(wù)部門共同承擔(dān)成本進(jìn)而大幅度改變其相對成本地位的舉措，可能要比那些大力提升營銷效果的舉措更有意義。分析競爭對手從某戰(zhàn)略舉措中可能獲得的利益、明確競爭對手的目標(biāo)，能讓人明白企業(yè)在面對對手抵制、反擊的時候依然堅持競爭的決心。
防守能力
建立競爭對手反應(yīng)分析框架的第二步是確定行業(yè)內(nèi)某企業(yè)可能采取的合理的戰(zhàn)略舉動清單，明確可能發(fā)生的行業(yè)和環(huán)境變化。根據(jù)本章前面的內(nèi)容，按照下列標(biāo)準(zhǔn)對這兩方面內(nèi)容展開評估，從而確定競爭對手的防守能力。
1. 弱點。競爭對手對哪些戰(zhàn)略舉措或者政府、宏觀、行業(yè)事件最沒有防御能力?哪些事件會導(dǎo)致利潤不均衡的結(jié)果，即對發(fā)起企業(yè)和競爭對手的利潤影響不一致?哪些舉動需要競爭對手耗費大量的資源進(jìn)行反擊或者跟隨，以至于競爭對手不愿輕舉妄動?
2. 挑釁。哪些舉動或者事件會引起競爭對手的報復(fù)行為，哪怕報復(fù)行為成本很高，甚至?xí)绊戇呺H財務(wù)績效?也就是說哪些戰(zhàn)略舉動會對競爭對手的目標(biāo)或者地位產(chǎn)生重大影響，使其不得不奮起反抗?競爭對手反抗的概率如何?絕大多數(shù)競爭對手都有自己的敏感問題。在涉及敏感問題的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，競爭對手一旦受到威脅，就會做出強(qiáng)烈的反應(yīng)。這些敏感問題反映了企業(yè)堅信的目標(biāo)、情感和承諾等。如有可能，盡量避免觸及競爭對手的敏感問題。
3. 實施打擊報復(fù)行為的成效。鑒于競爭對手的未來目標(biāo)、當(dāng)前戰(zhàn)略、能力，其對戰(zhàn)略行動或者事件的反應(yīng)有快有慢。如果競爭對手要奮起反抗或者擊敗對手，企業(yè)要采取哪些行動才能讓競爭對手無還擊之力?
表3–2為分析競爭對手防守能力的簡單示意圖。左邊一欄列出了一些企業(yè)可以采取的可行的戰(zhàn)略舉措，以及可能發(fā)生的環(huán)境和行業(yè)變化(包括競爭對手可能采取的行動)。這些事件要以回答上述問題為準(zhǔn)。通過對應(yīng)的矩陣，根據(jù)競爭對手可能會對之做出反應(yīng)的事實，我們能選定最有成效的戰(zhàn)略。這些事實也會加速競爭對手對能暴露其弱點的行業(yè)和環(huán)境事件做出反應(yīng)。有關(guān)競爭行動概念的詳細(xì)描述，我們將在第5章揭曉。
表3–2 競爭對手防守能力評價表
事件
競爭對手應(yīng)對
事件的劣勢
事件可能引起競爭
對手報復(fù)的程度
競爭對手對事件
采取報復(fù)的成效
企業(yè)采取的可行的戰(zhàn)略舉措
列出所有可能的選項，包括：
豐富生產(chǎn)線
提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)
降低價格，按照低成本進(jìn)行競爭
可能發(fā)生的環(huán)境變化
列出所有的變化，包括：
原材料成本的大幅度上漲
銷售額的下降
買方成本意識的提升
文章摘抄于：《競爭戰(zhàn)略》作者：(美)邁克爾·波特
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