“牛”怎么跑出了火箭的速度:先鍵市場，再建工廠

　　“牛”怎么跑出了火箭的速度:先鍵市場，再建工廠

　　蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生是個傳奇人物。199年，他創(chuàng)建了蒙牛集團，但隨后其發(fā)展速度讓人瞠目結舌，截止到2005年,蒙牛6年內生產總值竟然增長了292倍!牛根生在獲得央視“中國經濟年度人物”時，評

　　委饒有風趣地說:“他是一 頭牛’，卻跑出了火箭的速度!”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的?

　　這要歸功于牛根生獨特的思維模式,那就是典型的逆向思維。

　　牛根生創(chuàng)建蒙牛集團之初，他運用逆向思維,提出了“先建市場，后建工廠”的理論，以及虛擬聯(lián)合的合作模式。

　　1999年，蒙牛公司注冊5個月后，牛根生籌集到1000多萬元資金。

　　牛根生將用這筆錢如何創(chuàng)業(yè)呢?

　　按照一般企業(yè)的發(fā)展思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然后打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生-算,如果這么去做，這筆錢恐:怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，黃花菜

　　都涼了,哪里還有錢去開發(fā)市場?于是他提出逆向經營的思路。

　　牛根生認為要打破一般企業(yè)的常規(guī)成長之路,他提出“先建市場,再建工廠”的理念。他看到許多企業(yè)花巨資去蓋廠房、買設備，等企業(yè)不惜血本建起廠房、引進設備后,設備的折舊就開始了，大量的資金被

　　消耗在固定資產投資中,企業(yè)就缺少資金去開拓市場，優(yōu)化經營。

　　牛根生的計劃是把有限的資金用于市場的推廣中,然后把全國的工廠變成自己的加工車間。他發(fā)現(xiàn)有很多乳品企業(yè)不景氣,這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產設備,他們缺少的是先進的市場開拓經驗和規(guī)范的管理

　　理念，而這些正是牛根生等人的優(yōu)勢。與他一-起創(chuàng)業(yè)的八位干部， 都在伊利從事了十多年乳品生產經營工作,他們非常熟悉乳品市場的脈絡，精通企業(yè)的管理。牛根生的這一-創(chuàng)造性理念， 既是一種逆向思維， 又是

　　優(yōu)勢互補，通過資源優(yōu)勢整合,以有限的投入獲得了最大的資源調動能力。

　　有了理念，牛根生和他的團隊就開始操作實施他們的計劃了。牛根生先用300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳,因為呼和浩特城市不太大，300多 萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。幾乎在一夜之間， 許多人都知道了“蒙牛”。

　　隨后牛根生與中國營養(yǎng)學會聯(lián)合開發(fā)了-系列新產品，然后準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，既投資

　　少，又見效快，還可創(chuàng)出自己的品牌。

　　牛根生拿出300萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進行技術改造和設備更新。另外300多萬元，則用來建工廠。

　　為了使計劃得以實施，在開發(fā)新產品的同時,牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備，具備生產能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。當牛根

　　生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業(yè)， 因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去托管這個企業(yè)。

　　牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶制品行業(yè)的工作經驗,以及對市場、行業(yè)的了解,為這家企業(yè)引進最好的設備、最好的奶源，同時,還帶去全新的管理模式。從設備、生產、銷售、供應等,都按照牛根生設

　　計的模式重新運作。結果，這個企業(yè)成為“蒙牛”牛奶的誕生地,第- -年2000萬元牛奶的銷售 額就完全由這個企業(yè)完成。牛根生不僅沒有給這家企業(yè)投資，他們8個人還每年共掙這個企業(yè)47萬元的年薪。

　　牛根生將他的這種理念實施后,產生了-種全新的合作模式，他把這種模式稱為虛擬聯(lián)合。他的運作方式是，只與對方合作,對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業(yè)所有的設備等都歸企業(yè)

　　所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理、自己的品牌,使得雙方互惠互利。在短短的兩三個月的時間內，牛根生盤活了708億元的資產，完成了一般企業(yè)幾年才 能完成的擴張。牛根生的這種超前發(fā)展模

　　式，在傳統(tǒng)行業(yè)中進發(fā)出了一流的理念， 這種大理念、大思路決定大手筆。

　　牛根生將“虛擬聯(lián)合”的理念滲透到企業(yè)運營的各個方面。

　　蒙牛的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛只打的，不買車。維修、保修、保險都是車主的事,蒙牛只問奶的事，不問車的事。對于運奶車,

　　牛根生的賬可是算得精明，每輛車10萬元，500輛車 需要5000萬元的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等，是一筆不小的支出。 蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力

　　量。一般車主買來運奶車，刷上蒙牛的統(tǒng)- -標識， 同時也獲得了- -份穩(wěn)定的運奶合同，兩三年就能收回成本。牛根生正是運用這種借雞生蛋的方式，支配資本數億元。

　　在蒙牛創(chuàng)業(yè)初期的1999年，蒙牛通過虛擬聯(lián)合,投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、合作生產等形式,運作了國內8個乳品企業(yè),盤活了近708億元的資產，當年，公司實現(xiàn)銷售收入4365萬元，

　　利稅125萬元。同年公司生產基地一期工程建設于年底竣工投產， 200年， 二期工程也投入使用，通過兩期工程建設，公司形成冰淇淋、液體奶各10萬噸的加工能力。該年度公司實現(xiàn)銷售收入2094億元，納稅2509

　　萬元。牛根生利用1000萬元資金成功進行了創(chuàng)業(yè)。

　　蒙牛的創(chuàng)業(yè)資本僅僅1000萬元，要知道牛奶業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè),對資源和資本的依賴性比較強，這點錢還不夠建設工廠和購買設備。如果按照常規(guī)思路,蒙牛想要發(fā)展將困難重重。但牛根生卻運用高超的經營經驗

　　和企業(yè)運作方式，玩轉了將近8億元資本,他靠的就是獨特的思維方式。“ 先建市場，后建工廠”是牛根生充分運，用逆向思維的成果。

　　先創(chuàng)品牌,先營造自己的市場環(huán)境，再投入生產,這是充滿智慧和經驗的思維模式。牛根生通過虛擬聯(lián)合,使各個合作者能夠優(yōu)勢互補,實現(xiàn)共贏,從而以有限的資源投入，卻獲得了最大化的資源組織能力。

 文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》  作者：楊健