企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對產(chǎn)品的成本控制能力(二)

      搶空間——拓寬渠道(銷售和營運(yùn)成本)

　　當(dāng)淘寶們的銷售額一次一次刷新市場的認(rèn)知時(shí)，當(dāng)亞馬遜開始取代百貨店成為年輕人購物的首選時(shí)，當(dāng)線下的百貨店逐漸成為試衣間時(shí)，我們知道電商時(shí)代來了。在這股大潮中，即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦，也無法避免來自網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現(xiàn)金、先進(jìn)的信息服務(wù)系統(tǒng)、高效的物流、強(qiáng)大的議價(jià)能力、天天評價(jià)的策略和管理優(yōu)勢，但電商們說：“我們便宜”。

　　2008~2013年1號店銷售情況

　　2008年7月11日，1號店的上線開創(chuàng)了電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河，覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護(hù)理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品等領(lǐng)域。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實(shí)現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi) 大的 B2C食品電商。1號店借助電子商務(wù)的B2C商業(yè)模式，在各個(gè)城市均擁有了倉庫。

　　事實(shí)上，線下實(shí)體店租金不斷上漲，零售企業(yè)向線上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無法在電商渠道取得發(fā)展，那就顯得片面了。

　　在中國發(fā)展了十多年后，沃爾瑪已不再是傳統(tǒng)意義上的銷售終端，收入來源于商品差價(jià)和品牌入場費(fèi)，而是一個(gè)整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年，沃爾瑪超市已經(jīng)有了40多種服裝、食品的自有品牌，到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價(jià)格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%。可以說，向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢。

　　此外，沃爾瑪在2008年設(shè)立了蔬菜直采基地，遼寧瓦房店市也成立了“沃爾瑪綠色水果轉(zhuǎn)換有機(jī)水果直接采購基地”，對當(dāng)?shù)? 000畝果園綠色水果進(jìn)行有機(jī)轉(zhuǎn)換，并直接供應(yīng)有機(jī)沃爾瑪華北地區(qū)的店面。到2011年，上游的100多萬農(nóng)民直接參與到了“農(nóng)超對接”項(xiàng)目。就這樣，沃爾瑪整合了整條供應(yīng)鏈的上下游，許多在售商品在促銷時(shí)的價(jià)格都直逼其他零售商的價(jià)格底線。

　　物流上，普通零售商銷售額中10%左右要被消耗掉，而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車，62個(gè)面積相當(dāng)于24個(gè)足球場的配送中心，以及可比擬美國軍隊(duì)的全球 大 的信息處理中心，每一臺貨物運(yùn)輸車輛上都有衛(wèi)星移動計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可以全面監(jiān)測貨物運(yùn)輸，把物流成本控制在銷售額2%左右，這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。

　　中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場份額(2013年)

　　因此，收購1號店更可以看做是一次前瞻性的戰(zhàn)略布局，因?yàn)閷ξ譅柆敹?，像家樂福這類的競爭對手尚未在中國建立成熟的線上銷售平臺，只有亞馬遜已鋪開中國網(wǎng)站。沃爾瑪對1號店的收購，將使其成為中國目前規(guī)模 大的線上虛擬門店與線下實(shí)體門店多渠道營銷布局的零售企業(yè)。而其產(chǎn)生的影響主要存在于以下幾個(gè)方面：

　　首先，沃爾瑪2%左右的物流成本依舊好于傳統(tǒng)電商的5%物流成本，將在線上渠道拓展上搶占成本優(yōu)勢;其次，由于沃爾瑪已控制了部分食品百貨的上下游，因此通過線上銷售將打擊線下競爭對手;再次，通過1號店，沃爾瑪除了繼續(xù)鞏固食品類商品的競爭優(yōu)勢，還可以把其他品類的商品帶到以食品飲料為特色的1號店平臺，侵蝕京東和蘇寧們的市場份額;最后，也是最直接的，1號店上海的倉庫為沃爾瑪未來在華南與家樂福、大潤發(fā)進(jìn)行競爭奠定了良好的配送優(yōu)勢，除了發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)外，1號店不斷建立的倉庫為線下已有的實(shí)體店以及未來要開設(shè)的實(shí)體店提供服務(wù)，大幅降低其入倉和出倉配送成本，加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元(向供應(yīng)商收取5%左右的倉儲管理費(fèi)用)，擁有更多倉庫在降低成本的同時(shí)也增強(qiáng)了其得倉儲盈利得到提升。

　　此外，一般大型超市服務(wù)半徑在3公里左右，即便通過我們常見的超市班車的接送，服務(wù)半徑也無法超過5公里，因此，大型超市服務(wù)的客戶群體受到了地域的嚴(yán)格限制。所以在網(wǎng)上超市興起之前，大型超市都是以地域擴(kuò)張為快速發(fā)展的主要途徑，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展也是一樣路徑。與此同時(shí)，我們經(jīng)常見到，在大城市里，一家大型超市3公里范圍內(nèi)一般必然有另外一家相同規(guī)模甚至更大規(guī)模的大型超市存在并與之競爭，有的區(qū)域甚至同時(shí)存在3家以上。對于同地域客戶資源的爭奪，大型超市之間的競爭可謂白熱化。而1號店則很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服務(wù)半徑，通過收購1號店，沃爾瑪?shù)姆?wù)半徑無疑得到了很好的延伸和提高，同時(shí)獲得了很大一部分不在沃爾瑪服務(wù)地域范圍內(nèi)的客戶。

　　2000~2011年1號店發(fā)展?fàn)顩r

　　所以，對1號店的收購，除了想 大化業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤外，更是覬覦中國電商市場的一盤大棋，目標(biāo)直指線上線下的融合和引領(lǐng)消費(fèi)習(xí)慣變化的下一代零售業(yè)態(tài)。

　　要效益——整合資源(降低直接成本)

　　2012年沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐有所緩解，新開門店為30家，同時(shí)有4家門店宣布關(guān)閉。繼百貨店關(guān)店潮后，零售企業(yè)也開始了所謂的關(guān)店潮。2013年我國主要零售企業(yè)共關(guān)閉35家門店，而到了2014年上半年，這個(gè)數(shù)字達(dá)到了158家，其中超市類門店關(guān)閉146家，僅沃爾瑪在2014年就關(guān)閉了14家店鋪。2014年8月，沃爾瑪旗下的好又多準(zhǔn)備關(guān)閉廣州鬧市的東山店的消息則是 新的一次調(diào)整，并因員工的集體維權(quán)引發(fā)了軒然大波。在此之前的3個(gè)月內(nèi)，杭州也有兩家沃爾瑪門店因業(yè)績不佳被關(guān)閉。

　　2010~2013年沃爾瑪經(jīng)營狀況

　　分析超市業(yè)態(tài)關(guān)店潮的背后，主要原因有兩個(gè)：其一是經(jīng)營原因而主動關(guān)店，包括競爭激烈、整體布局調(diào)整和電商崛起的沖擊;其二是年年高漲的店租推高了單店的運(yùn)營成本，同時(shí)人力成本也水漲船高。

　　中國超市行業(yè)增速注：2015年、2016年、2017年的數(shù)據(jù)是預(yù)測。

　　不過考慮到經(jīng)過十多年的粗放型擴(kuò)張，大賣場式的超市業(yè)態(tài)本身也進(jìn)入到了一個(gè)瓶頸期，大賣場百貨部門的業(yè)績占比已從15年前的40%~45%下降到30%以下。經(jīng)過了前一階段快速密集開店發(fā)展，沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^早已完成了市場布局，但區(qū)位上以一線和二線城市為主，不斷上漲的租金和人力成本給單店盈利帶來了越來越大的壓力，因此大賣場的轉(zhuǎn)型勢不可擋。

　　大型超市三項(xiàng)成本費(fèi)用

　　2013年沃爾瑪打出了“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，隨即開始對全國范圍內(nèi)一些業(yè)績不佳的店鋪進(jìn)行調(diào)整，這也是對前階段收購好又多后的一次重大的資源重整。2013年好又多廣州前進(jìn)店正式停業(yè)是一個(gè)開端，沃爾瑪高層透露：“未來18個(gè)月，沃爾瑪中國還將非常謹(jǐn)慎地關(guān)閉15~30家門店。”沃爾瑪清楚地知道，每個(gè)商店都會有自己的生命周期，在目前零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下對現(xiàn)有的店鋪進(jìn)行資源整合，優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結(jié)構(gòu)去應(yīng)對未來超市業(yè)態(tài)向線上線下融合轉(zhuǎn)型的需求。

　　優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金

　　同樣值得注意的是，2013年沃爾瑪共有26家門店開張，其中有六成以上選址在三、四線城市。事實(shí)上，在美國，沃爾瑪走的就是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，通過培育低等級的市場來獲得更多遠(yuǎn)期利潤，而競爭對手家樂福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價(jià)超市。因此沃爾瑪在中國通過戰(zhàn)略調(diào)整拓展三、四線城市市場，探尋三、四線城市消費(fèi)升級的潛力的戰(zhàn)略目的可見一斑。

　　2014年8月10日，沃爾瑪中國宣布了新的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，以支持山姆會員商店的業(yè)務(wù)增長。未來山姆會員商店會考慮采取買地自建物業(yè)的模式經(jīng)營。目前沃爾瑪在國內(nèi)的門店絕大多數(shù)都是以租賃店為主，只有少量試點(diǎn)門店為自建店。此次，沃爾瑪中國新地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的亮相，也預(yù)示了山姆會員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。通過進(jìn)軍地產(chǎn)，自持物業(yè)，一方面可以減輕高額租金所帶來的成本壓力，另一方面也有望享受物業(yè)長期投資所帶來的高收益。山姆會員店這種經(jīng)營模式的設(shè)想是盡可能降低商品毛利，商品售賣利潤僅用于支付店面基本運(yùn)營費(fèi)用，而會費(fèi)收入才是真正的利潤來源。沃爾瑪計(jì)劃于2014年在中國增開兩家山姆會員商店，并有意在未來的6~7年間，將山姆會員店的增設(shè)速度提升至每年10家。

　　山姆會員店經(jīng)營狀況

　　這樣一來沃爾瑪在中國未來的戰(zhàn)略調(diào)整就一目了然了：首先，關(guān)閉業(yè)績不佳的門店，優(yōu)化一、二線城市的門店布局;其次，把握三、四線城市消費(fèi)升級的潛力，加快這些區(qū)域的布局; 后面，通過自建物業(yè)，發(fā)展山姆會員店減輕租金成本壓力，享受物業(yè)長期投資的好處。此外，通過加強(qiáng)1號店與線下倉庫和實(shí)體門店的融合，沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O(Online ToOffline，是指將線上的商務(wù)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺)模式，以獲得零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢。

　　小結(jié)

　　通常情況下，尋求企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張，是產(chǎn)生并購行為的基本動因。內(nèi)部擴(kuò)張可能是一個(gè)緩慢且耗時(shí)耗力的過程，并且充滿著不確定性。通過并購尋求發(fā)展則迅速得多，盡管并購本身可能會帶來企業(yè)融合的挑戰(zhàn)。并購的動機(jī)大體分為三類：擴(kuò)大規(guī)模、提升市場份額和品牌知名度，降低成本和費(fèi)用;整合上下游資源，獲得原材料、生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營渠道和專業(yè)人才等;實(shí)施多元化發(fā)展，進(jìn)入新行業(yè)，分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　從沃爾瑪近些年陸續(xù)收購好又多和1號店的行為來看，都是圍繞著“低成本”主題開展，節(jié)省開店成本、迅速布局全國和打開線上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因，同時(shí)可將沃爾瑪在美國賴以成功的高效產(chǎn)業(yè)鏈模式更好地復(fù)制到中國市場，將低價(jià)策略貫徹到極致。而并購后通過關(guān)閉一、二線城市業(yè)績不佳的門店，拓展三、四線城市的市場，同時(shí)發(fā)展自持物業(yè)和山姆會員店，將并購后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。

　　成本過高的企業(yè)會難逃虧損結(jié)局，成本可控制的企業(yè)才能活得更久，那些能夠把成本降到很低水平的企業(yè)，才會成為超級大牛股，沃爾瑪就是很好的例子。

　　小貼士

　　沃爾瑪(WalMartStores, Inc.)

　　沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球 大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員較多的企業(yè)，常年在美國《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國家。沃爾瑪在美國50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。沃爾瑪在2014年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上蟬聯(lián)榜首，力壓荷蘭皇家殼牌集團(tuán)，摘下了世界500強(qiáng)榜首的桂冠。沃爾瑪每周為26個(gè)國家超過1億名消費(fèi)者提供服務(wù)。該公司超過6 000家海外店鋪的凈銷售額比2013年上漲了4.6%，達(dá)到了1 409億美元。

　　好又多

　　好又多量販由擁有臺資背景的宏仁集團(tuán)聯(lián)合誠達(dá)集團(tuán)的掌舵人于曰江投資創(chuàng)辦，于曰江于1997年在廣州天河開第一家店，目前在廣州已擁有連鎖門店20余家，網(wǎng)絡(luò)遍布國內(nèi)20多個(gè)省、區(qū)、直轄市，總營業(yè)面積40多萬平方米，有員工3萬余人。到2005年，好又多共有27家直營店。但是此后兩年來，好又多瘋狂提高開店速度，多數(shù)采用加盟形式，致使股權(quán)復(fù)雜、店面大小不一、經(jīng)營質(zhì)量參差不齊的問題不斷出現(xiàn)，門店數(shù)量雖然 多，但利潤卻相對較差。作為臺資企業(yè)的好又多，由于不受政策限制，在中國的開店步伐很快，并且布局合理、均勻。外商投資中國商業(yè)零售領(lǐng)域走過了一條從試點(diǎn)、半開放到全開放的歷程，沃爾瑪正是在此過程中受限于各種政策而未能充分發(fā)展。沃爾瑪收購好又多，實(shí)質(zhì)上是希望借好又多之身，曲線突破國內(nèi)的政策限制，進(jìn)入主要城市。

　　1號店

　　1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，由世界500強(qiáng)Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。2008年7月，1號店網(wǎng)站正式上線。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實(shí)現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi) 大的B2C食品電商。至2013年年底，1號店可銷售SKU(最小存貨單位，為保存庫存控制的最小可用單位)已達(dá)340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護(hù)理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品、數(shù)碼手機(jī)、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運(yùn)動戶外、禮品等14個(gè)品類。2013年年底，1號店已擁有5 700萬的注冊用戶，并擁有超過1500萬的移動端注冊用戶。