銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源（二）

     銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源（二）

     巴菲特就找到了這樣一家有著“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”的企業(yè)——“喜詩糖果”(See’s Candy)。巴菲特1998年在福羅里達(dá)大學(xué)演講時說：“當(dāng)我們買入喜詩糖果時，我和我的合伙人芒格覺得有一種尚未開發(fā)出來的定價魔力，每磅195美元的糖果可以很容易地以225美元的價格賣出去。我們每年都在12月26日，圣誕節(jié)后的第一天，漲價。圣誕節(jié)期間我們賣了很多糖。今年，我們總共賺了6000萬元。10年后，我們會賺得更多。在那6 000萬元里，有5 500萬元是在圣誕節(jié)前3周內(nèi)賺到的。耶穌的確是我們的好朋友。這的確是一樁好生意。”

　　1972年當(dāng)巴菲特買下喜詩糖果時，這家公司年銷量為1 600萬磅，2007年增長到3 100萬磅，35年只增長了1倍;但銷售收入?yún)s從1972年的03億美元，增長到2007年的383億美元，35年間增長了13倍;凈利潤從1972年的500萬美元，增長到2007年的082億美元，整整增長了16倍。銷量增長1倍，收入增長13倍，利潤增長16倍，這些都?xì)w因于喜詩糖果有“能力持續(xù)”的漲價能力。

　　喜詩巧克力是美國西部銷量最大的巧克力，也是價格最高的巧克力，可以說是美國本土巧克力中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。在《巴菲特的護(hù)城河》中，帕特·多爾西指出，如果投資不能通過定價權(quán)等形式創(chuàng)造收益，那么這種品牌就無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。“你能想象，在情人節(jié)那天，喜詩的價格已經(jīng)是11美元1磅了。當(dāng)然還有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，遞給你的愛人6美元1磅的糖時說：‘親愛的，今年我買的是廉價貨?’這絕不可能行得通!” 很顯然，喜詩的品牌優(yōu)勢使得它能以遠(yuǎn)高出同類產(chǎn)品的價格出售，這本身就是條無與倫比的護(hù)城河。

　　對價格優(yōu)勢，巴菲特的合伙人芒格這樣評價喜詩糖果：“在有些企業(yè)，很自然的事情是層疊效應(yīng)導(dǎo)致一個企業(yè)的整體性主導(dǎo)地位。細(xì)節(jié)最終會界定為勝者為王。產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)、商店形象和公眾對產(chǎn)品的精神感知等一起鑄就品牌。很多好男人可能會在網(wǎng)上購買一個廉價鉆石的項鏈，但如果他用一個蒂凡尼公司知更鳥藍(lán)色盒子包裝的話，妻子一定能從中體會到愛意。類似，在2月14日，如果你重要的另一半買盒新型裝巧克力，即使沒有打開盒子，看到喜詩糖果著名的懷舊糖果標(biāo)志，你的情人也能感到甜蜜。”

　　這就是大家都“想要”的喜詩巧克力，而且大家“只要”的喜詩巧克力。“想要”、“只要”，而且價格又不受到政府管制，符合了這三個特點(diǎn)，就是符合了所謂的“經(jīng)濟(jì)特權(quán)”，只有這樣的商品，才能夠不斷提高價格，而且不必?fù)?dān)心銷量的下滑。

　　巴菲特從喜詩巧克力上投資賺了很多錢，還把從喜詩巧克力上發(fā)現(xiàn)的這個經(jīng)濟(jì)特權(quán)的投資經(jīng)驗運(yùn)用到其他投資股票上，賺了更多的錢。巴菲特曾說過，“要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂。感謝喜詩為我們賺到了120億。我們很幸運(yùn)買下了全盤業(yè)務(wù)，這件事教會了我們許多。” 1973年，巴菲特就購買了《華盛頓郵報》，報紙可以對廣告不斷地提高價格，根本不用擔(dān)心銷量下滑。巴菲特在《華盛頓郵報》這一只股票上就賺了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投資的企業(yè)就是那種傻子也可以管好的企業(yè)。”什么樣的企業(yè)是傻子也能管好的企業(yè)呢?就是那種可以放心大膽地提高價格，且根本不必?fù)?dān)心銷量會下滑的企業(yè)，這就是“傻子也能管好的企業(yè)”，這就是巴菲特最夢寐以求的企業(yè)。

　　iPhone平均售價

　　蘋果公司對iPhone的定價就是這樣一個鮮活的案例。16G iPhone3Gs WIFI版在2009年中國市場上市時的售價高達(dá)4 998元人民幣，成為手機(jī)中的奢侈品。一般手機(jī)廠商在推出產(chǎn)品后價格會隨著時間推移有30%~50%的降價空間，但蘋果的價格直至iPhone4上市也沒有太大變化。2010年6月16G容量的iPhone4在中國市場上市時，上市價格還是維持在4 998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市時價格提升至5 288元，基本穩(wěn)定在這個水平。高價之后還有著高銷量的保證：2009財年iPhone產(chǎn)品銷售2 700萬臺，2010財年iPhone產(chǎn)品銷售4 000萬臺，2011財年銷售超過5 000萬臺……每一代iPhone在不斷創(chuàng)新，不斷帶給用戶新體驗的同時，還維持了產(chǎn)品的高端定位，保持了高定價和銷量的穩(wěn)定增長，這也就不奇怪蘋果從一家日薄西山的末路英雄東山再起，一度成為全球市值最大的手機(jī)公司。

　　那么在中國有沒有這種巴菲特最想投資的企業(yè)呢，我們來看幾個例子，貴州茅臺的主打產(chǎn)品飛天茅臺從2000到2004年，價格由200多元漲到了350元;2005年的價格是每瓶400元，2009年經(jīng)過三次提價，漲到了每瓶680元，2010年又經(jīng)歷了三次提價，漲到了每瓶959元;從2011年開始，茅臺的價格一路從1 098元瘋漲到每瓶2 000元以上。這段時期內(nèi)，貴州茅臺的股價也從首發(fā)時的31元漲到復(fù)權(quán)后最高的1 396元。

　　另外一個我們大家都非常熟悉的企業(yè)是中藥企業(yè)云南白藥，2000年到2013年13年間云南白藥提價多次，很多品種的價格甚至翻番了，但它的銷售收入不但沒有下滑，反而增長了270多倍，利潤增長達(dá)179倍，股價增長50倍。

　　那大家看到，這些優(yōu)秀的白酒企業(yè)跟中藥企業(yè)都有共同的特點(diǎn)，收入增長率很高。那它的銷售收入增長主要來源于什么呢，提高價格推動收入快速增長，進(jìn)一步推動了利潤更快速的增長，而利潤再推動股價進(jìn)一步地大幅增長。

　　2000~2013年貴州茅臺、云南白藥經(jīng)營狀況

　　所有投資者和管理者都喜歡那些具有不斷提價能力但不擔(dān)心收入下降的公司，但遺憾的是這種能夠不斷提價的公司鳳毛麟角。所以問題來了，如何讓不能提價的公司銷售收入大幅增加呢?我們還有哪些武器呢?

　　提升銷量

　　一家企業(yè)最基本的銷售收入的財務(wù)模式就是：銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。如果銷售價格無法提升，那么企業(yè)可以做的就是提升銷量，而“中國制造”在全世界范圍內(nèi)的成功就印證了這一邏輯。

　　現(xiàn)在不論你去到全球哪個國家，在超市或者商場里，你最多見到的就是中國制造的商品。中國制造的商品以“價廉物美”快速占據(jù)了全球市場。而“低價、快速、銷量大”就是“中國制造”的典型特征。中國大多數(shù)制造型企業(yè)崛起的關(guān)鍵因素都是在相對低廉的價格上不斷地擴(kuò)大銷量，從而占據(jù)市場份額。最具代表性的行業(yè)就是家電行業(yè)。正是通過快速提升銷量這一策略，國內(nèi)的知名企業(yè)如海爾、美的迅速地占據(jù)國內(nèi)市場，進(jìn)而走出國門，快速占領(lǐng)全球家電市場份額，取代日本企業(yè)成為市場上的領(lǐng)先者和佼佼者。

　　這恰恰是中國古老的商業(yè)法則“薄利多銷”的最好詮釋。因此，如果企業(yè)不具有不斷提升價格的能力，應(yīng)該考慮的則是如何提升產(chǎn)品的銷量。

　　地域擴(kuò)張

　　如果一家企業(yè)既不具有提價能力，而且由于已經(jīng)占據(jù)了區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以又不具備大幅提升銷量的能力，那是不是就沒有再發(fā)展的空間了?當(dāng)然不是，我們來看看中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)。

　　萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，注冊資本100萬元，從事住宅建設(shè)和開發(fā)，在很短的時間內(nèi)成為大連地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)先者之一。1992年萬達(dá)就開始了跨區(qū)域經(jīng)營。萬達(dá)在廣州成立了第一家公司。當(dāng)時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業(yè)不敢去南方做生意，而萬達(dá)做出了大膽的決定。盡管在廣州開發(fā)沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了萬達(dá)走出去的勇氣。從1998年萬達(dá)就開始了全國范圍的戰(zhàn)略擴(kuò)張。萬達(dá)集團(tuán)成為中國第一家走出地域、異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過十幾年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)在全國幾十個城市都擁有住宅、酒店和城市商業(yè)中心的建設(shè)項目，最多見的就是萬達(dá)商業(yè)廣場。

　　根據(jù)2013年萬達(dá)集團(tuán)公布的年報：2013年末，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3 800億元，同比增長27%;收入1 8664億元，完成計劃的104%，同比增長31%，不包括投資收益在內(nèi)，預(yù)計經(jīng)營凈利潤125億元。萬達(dá)連續(xù)8年保持環(huán)比30%以上的增速，如果2014年、2015年繼續(xù)保持這種增速，那么萬達(dá)將創(chuàng)造世界商業(yè)史上的一個奇跡：大型企業(yè)連續(xù)10年保持30%以上的增長。萬達(dá)集團(tuán)就是地域擴(kuò)張策略很好的推行者，而且也正是地域擴(kuò)張戰(zhàn)略推動了萬達(dá)集團(tuán)的快速發(fā)展和壯大。

　　而眾多行業(yè)中，零售行業(yè)更具普遍的擴(kuò)張模式則是在低價策略上大量增開新店，大幅度提高銷量，推動銷售收入快速上升。最典型的是沃爾瑪、家樂福、麥當(dāng)勞、肯德基等國際知名企業(yè)。通過開設(shè)分店向外擴(kuò)張是連鎖零售企業(yè)收入增長的主要模式。當(dāng)然這家公司能夠在不斷開設(shè)新店的同時保持收入持續(xù)增長也是收入增長的一個重要因素。

　　企業(yè)如果沒有定價權(quán)力，同時所處的市場已經(jīng)接近飽和，銷量也無法繼續(xù)上升的時候，企業(yè)可以選擇一條相對快捷的出路——地域擴(kuò)張。

　　全球化

　　若干年前全球化對我們來說還算遙遠(yuǎn)，而現(xiàn)在全球化已經(jīng)不簡簡單單再是個口號了。越來越多的國內(nèi)企業(yè)正大膽地沖出國門，比如吉利汽車收購沃爾沃汽車，萬達(dá)集團(tuán)收購美國影業(yè)巨頭AMC等;而且國外企業(yè)也紛紛進(jìn)入中國市場。若干年前，世界500強(qiáng)企業(yè)還是“可望而不可即”的，而當(dāng)下，世界500強(qiáng)企業(yè)正活躍在我們身邊，越來越多的產(chǎn)品也正出自世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　有一家汽車企業(yè)2013年在中國賣了809 918輛汽車，而在全球其他地區(qū)的銷售不足中國地區(qū)銷售量的25%。如果我讓你猜這是中國汽車企業(yè)還是國外的汽車企業(yè)?你多半會猜這是中國汽車企業(yè);當(dāng)我第一次看到數(shù)據(jù)的時候，我也是同樣的反應(yīng)。不過，這家企業(yè)恰恰不是中國的汽車企業(yè)，而是全球汽車巨頭“通用汽車”。

　　2014年1月8日，通用汽車發(fā)布數(shù)據(jù)稱：2013年旗下別克品牌全球銷量達(dá)到103萬輛，再創(chuàng)新高，同比增長15%;該品牌在頭號市場中國銷量為81萬輛，同比增長約16%。這是別克品牌110年來的新高。此前的銷量紀(jì)錄是1984年的1 003 345輛，當(dāng)時在美國市場銷售了941 611輛，而在中國市場沒有銷量。時至今日，中國市場為別克品牌全球銷量貢獻(xiàn)八成份額。2013年別克品牌在最大單一市場中國銷售了809 918輛汽車，2012年為700 007輛，同比攀升157%。這意味著中國2013年占據(jù)別克全球銷量的785%份額，較2012年的782%有小幅度提高。

　　同樣是世界500強(qiáng)企業(yè)并擁有肯德基、必勝客等知名品牌的餐飲連鎖企業(yè)百勝餐飲集團(tuán)(Yum!)，銷售收入的增長同樣來自于對于國際市場的拓展，尤其是中國。根據(jù)2013年年報，百勝集團(tuán)58%的年收入來源于中國市場，僅18%的收入來自美國本土，其余部分收入則來自其他國家。而且百勝餐飲集團(tuán)仍明確提出未來的發(fā)展策略是持續(xù)提高新興市場的滲透率，同時穩(wěn)定和擴(kuò)大成熟市場的市場份額。雖然2013年百勝集團(tuán)在中國市場的發(fā)展遇到很大的挑戰(zhàn)，但是公司依舊計劃2014年在華開店700家，這占到百勝集團(tuán)在美國本土之外開店數(shù)量的四分之一。除此之外，百勝還大力投資印度市場。

　　由此可見，在全球化經(jīng)濟(jì)下，開拓國際業(yè)務(wù)已經(jīng)成為眾多跨國公司銷售收入增長越來越重要的驅(qū)動因素。如果你的產(chǎn)品本來就已經(jīng)是獨(dú)一無二的產(chǎn)品，那么全球化帶來的海外市場銷售收入爆炸性增長又將增添發(fā)展的新動力。

　　新產(chǎn)品驅(qū)動

　　無論是哪一種銷售收入的驅(qū)動因素，最終打動消費(fèi)者的是企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)能夠開發(fā)出足具差異化的新產(chǎn)品，那么企業(yè)就很容易做到量價齊升。而在這方面做得最出色的公司要數(shù)蘋果公司。

　　消費(fèi)者不難發(fā)現(xiàn)，蘋果公司每年僅生產(chǎn)和制造一款手機(jī)(iPhone)，而同類手機(jī)制造商每年至少出品幾十款手機(jī)甚至上百款手機(jī)，可最暢銷的手機(jī)還是蘋果iPhone。蘋果公司在過往數(shù)年中，僅用一款手機(jī)打敗了全球所有知名手機(jī)廠商的產(chǎn)品，足見差異化新產(chǎn)品的重要性。

　　2007~2012年蘋果公司經(jīng)營狀況

　　蘋果公司于2007年推出的第一款平板觸摸式智能手機(jī)(iPhone)徹底改變了全球手機(jī)市場。iPhone是集電話、照相機(jī)、上網(wǎng)工具以及音樂電視播放器一身的多功能多媒體手機(jī)。自從iPhone上市以來，改變了全球手機(jī)市場的格局，甚至曾經(jīng)是手機(jī)市場第一、第二名的諾基亞和摩托羅拉也因為蘋果的出現(xiàn)，落到了被人收購的慘淡命運(yùn)。不過，最重要的不是打敗競爭對手，而是蘋果公司的這款手機(jī)創(chuàng)新產(chǎn)品iPhone以及之后推出的平板電腦的創(chuàng)新產(chǎn)品iPad，給蘋果公司帶來的巨大收入增長和利潤增長，讓蘋果公司在短短數(shù)年內(nèi)，市值達(dá)到全球第一。

　　作為企業(yè)的經(jīng)理人更應(yīng)該像蘋果公司一樣，努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，努力開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)內(nèi)生性增長，進(jìn)而讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)生實質(zhì)性的擴(kuò)大，推動企業(yè)快速發(fā)展。

　　把握銷售收入增長的五大驅(qū)動力

　　如何發(fā)展總是企業(yè)最優(yōu)先考慮的問題，而解決發(fā)展問題的關(guān)鍵是如何推動銷售收入的增長。那么對企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來說，如何推動銷售收入的增長則是推動企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之關(guān)鍵。因此，作為企業(yè)的管理者需要做的就是把握住企業(yè)銷售收入增長的五大驅(qū)動因素：

　　第一， 產(chǎn)品定價能力;

　　第二， 提升銷量的能力;

　　第三， 地域擴(kuò)張;

　　第四， 全球化;

　　第五， 產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

　　對于這五大驅(qū)動因素，我們思考、分析和研判的優(yōu)先順序是從定價、銷量、擴(kuò)張、全球化到產(chǎn)品創(chuàng)新。所謂企業(yè)的發(fā)展管理，在我看來，就是通過對于每個銷售收入的驅(qū)動因素進(jìn)行分析，找出提升銷售收入的發(fā)力點(diǎn)，解決阻礙銷售收入增長的問題和路障，從而幫助企業(yè)快速發(fā)展。

　　此外，在分析銷售收入的驅(qū)動因素的過程中，還需要結(jié)合自身產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行分析。根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營周期理論(如下圖)，我們可以簡單了解到，一個產(chǎn)品從出生、成長到消亡，一般可以劃分為三個階段：發(fā)展期、成熟期、衰退期。如下圖的產(chǎn)品生命周期曲線中所示，縱軸是指產(chǎn)品的銷售收入增長情況，橫軸是時間軸。我們可以看到，這條產(chǎn)品生命周期曲線是一根類似于拋物線的曲線，前期(成長期)快速(直線)上升，中期(成熟期)平穩(wěn)向上，晚期(衰退期)則下行。我們也用銷售收入增長率來衡量企業(yè)的產(chǎn)品生命周期，從而判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并采取相應(yīng)的措施。

　　產(chǎn)品生命周期曲線圖

　　如果企業(yè)營業(yè)收入增長率超過20%甚至于更高，說明企業(yè)產(chǎn)品處于快速發(fā)展期，將繼續(xù)保持較好的增長勢頭，尚未面臨產(chǎn)品更新的風(fēng)險，屬于發(fā)展型企業(yè)。比如，旅游網(wǎng)站“去哪兒”，2013年年報結(jié)果顯示，“去哪兒”的銷售收入過往三年(2011~2013年)的平均增長率為90%，最低的一年也超過70%，屬于快速成長和發(fā)展的企業(yè)。在成長期，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是如何保持繼續(xù)快速的擴(kuò)張，取得更大的市場份額。

　　旅游網(wǎng)站“去哪兒”2011~2013年銷售收入增長率

　　如果營業(yè)收入增長率低于20%，說明企業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入穩(wěn)定期，不久將進(jìn)入衰退期，需要為開發(fā)新產(chǎn)品做好準(zhǔn)備。在成熟期的企業(yè)，需要注重兩方面的管理：第一，盡可能保有現(xiàn)有的市場份額，同時將成熟期延長，從而盡最大可能賺取最多的持續(xù)穩(wěn)定的利潤，延長成熟期的目的是攤薄成本，從而提高利潤;第二，主動調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，積極著手開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，從而突破銷售收入的增長瓶頸。

　　如果營業(yè)收入增長率低于5%，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，那么說明企業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，保持市場份額已經(jīng)很困難，營業(yè)利潤開始滑坡，如果沒有已開發(fā)好的新產(chǎn)品，將步入衰落。在這一階段，千萬不可以坐以待斃，企業(yè)可以有兩個積極的選擇：

　　第一，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)將企業(yè)出售。在銷售收入仍然是增長，且市場份額相對較高，企業(yè)仍有豐厚的盈利的時候，將企業(yè)出售，這樣可以得到相對較高的估值和回報;一旦企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑并出現(xiàn)虧損時，估值就會驟然降低。

　　第二，轉(zhuǎn)型。我們看到過很多國際級企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最典型也是轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)要數(shù)IBM(國際商用機(jī)器公司)。眾所周知，IBM之前是全球最大的個人電腦和服務(wù)器的生產(chǎn)制造商?，F(xiàn)在，IBM雖仍然生產(chǎn)并出售大型主機(jī)，但這塊業(yè)務(wù)所占的比例已經(jīng)越來越小。2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)，實現(xiàn)了PC業(yè)務(wù)的剝離;到2014年，IBM甚至將自己的小型服務(wù)器業(yè)務(wù)也出售給了聯(lián)想集團(tuán)，確切地說，IBM目前已經(jīng)變成了一家“服務(wù)型企業(yè)”。

　　事實上，當(dāng)20世紀(jì)80年代末90年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經(jīng)開始了自己向“服務(wù)型企業(yè)”的演變歷程。以下便是一張IBM 2000年和2011年對比運(yùn)營利潤分析圖，其中深黑色部分代表“硬件業(yè)務(wù)收益”、淺黑色代表“IT服務(wù)收益”、灰色則代表了“軟件業(yè)務(wù)收益”。從圖中我們可以看到軟件業(yè)務(wù)在過去10年終已經(jīng)成為IBM整體利潤中的重要組成部分。

　　IBM2000年、2011年對比運(yùn)營利潤分析圖

　　應(yīng)該說，IBM在過去10多年中得以復(fù)蘇的最大原因便在于自身遍布全球的IT服務(wù)，尤其是針對大型企業(yè)和政府客戶所提供的IT服務(wù)。軟件業(yè)務(wù)營收預(yù)計會在未來幾年內(nèi)提高50%，而且軟件業(yè)務(wù)營收在公司整體盈利中的比例相信也會在未來10年中不斷提高。

 文章摘抄于：《世界500強(qiáng)CFO的財務(wù)管理筆記》 作者：鄭永強(qiáng)