央企千億酒店帶來的機(jī)遇挑戰(zhàn)

    2010年1月底，國資委要求非酒店主業(yè)的央企，剝離重組酒店資產(chǎn)。這將導(dǎo)致大量酒店資產(chǎn)走向市場，引發(fā)行業(yè)重組。以酒店為主業(yè)的央企將首先獲益，民營、外資企業(yè)也可能迎來收購、參與酒店管理服務(wù)市場等機(jī)會。

    央企酒店現(xiàn)狀

    中國國企大多擁有自己的酒店業(yè)務(wù)，而且形式多樣。企業(yè)內(nèi)部的酒店主要解決自身的接待住宿問題，以及部分員工家屬的就業(yè)。國企酒店資產(chǎn)的形式多樣化，包括普通賓館、培訓(xùn)中心、度假村、星級酒店等，地區(qū)分布也很廣泛，其中還有一些海外資產(chǎn)，比如中石油擁有肯尼亞內(nèi)羅畢陽光飯店、埃及開羅陽光飯。

    這些酒店多以服務(wù)企業(yè)內(nèi)部為目的，并不追求經(jīng)濟(jì)效益，盈利能力和效率欠佳。2008年住宿業(yè)中，國有企業(yè)、港澳臺商企業(yè)、外商投資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率分別是60%、65%、64%，而年人均主營業(yè)務(wù)利潤分別是6.3、11.2、12.0萬元。

    擁有全國網(wǎng)絡(luò)、壟斷型國企擁有大多數(shù)酒店業(yè)務(wù)，但往往是每個地方企業(yè)投資管理，股權(quán)分散，管理分散。一類是中國煙草、中國郵政、中國鐵路等在全國具有大面積覆蓋網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，出于員工工作需要，在各地均有酒店，但都由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)投資、管理。另一類是神華集團(tuán)、中國鋁業(yè)、國家電網(wǎng)、華電集團(tuán)等通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)大規(guī)模重組而成的企業(yè)，它們保留了重組前地方企業(yè)的酒店資源，一直沒有整合。

    本次調(diào)整涉及的央企酒店資產(chǎn)將超過1000億元。截至2008年底，中央企業(yè)資產(chǎn)總額176287.6億元，以每家企業(yè)1%的酒店資產(chǎn)計算，涉及調(diào)整的總資產(chǎn)就達(dá)到1762億元。中國電信旗下的茂通酒店控股，擁有11家星級酒店，資產(chǎn)約為24億元，占中國電信總資產(chǎn)的0.4%左右。中國郵政集團(tuán)的酒店曾一度達(dá)到400余家，資產(chǎn)超過100億元，占到集團(tuán)資產(chǎn)的8%。中國航空集團(tuán)旗下經(jīng)營酒店的中航旅業(yè)資產(chǎn)約為30億元，占到集團(tuán)資產(chǎn)的近3%。

    對行業(yè)的影響

    一些企業(yè)試圖保留旗下的酒店業(yè)務(wù)，加快優(yōu)質(zhì)酒店資產(chǎn)的整合以及品牌建設(shè)。近幾年，一些國企已經(jīng)對旗下的酒店業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，打造了統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)及管理平臺。首鋼、寶鋼、中糧集團(tuán)有專門的酒店管理子公司負(fù)責(zé)酒店資產(chǎn)的集中投資和管理。中石油集團(tuán)旗下200多家酒店，最早分別由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)投資建立，但中石油已將它們的產(chǎn)權(quán)整合到子公司華油集團(tuán)下的陽光酒店集團(tuán)，并進(jìn)行統(tǒng)一管理。三大航空公司不僅在一個統(tǒng)一平臺下管理自己的酒店資產(chǎn)，而且還通過加盟、合資、委托管理等方式，擴(kuò)大酒店產(chǎn)業(yè)規(guī)模。2010年，中國電信將剝離所屬酒店資產(chǎn)注入其上市子公司中衛(wèi)國脈。

    以酒店、旅游等為主業(yè)的中央企業(yè)，有望在此次重組中進(jìn)一步壯大實力。國資委表示，“央企非主業(yè)賓館酒店業(yè)務(wù)將通過國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、市場轉(zhuǎn)讓等方式，重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢中央企業(yè)”。中央企業(yè)中僅有中糧集團(tuán)、華僑城、中國中化、南光集團(tuán)四家擁有酒店作為主業(yè)。

    酒店業(yè)的重組，有助于優(yōu)化酒店行業(yè)和國企內(nèi)部資源的配置效率。許多國企介入酒店業(yè)早，擁有穩(wěn)定的客源、優(yōu)勢地理位置，但缺乏專業(yè)管理能力，而很多以酒店為主業(yè)的企業(yè)，發(fā)展時間不長，但管理專業(yè)，雙方能夠互補(bǔ)。

    本次調(diào)整將督促企業(yè)清理自身的酒店資產(chǎn)、并評價其競爭力，從而清理低效資產(chǎn)，提升企業(yè)整體的運(yùn)營效率。

    央企酒店資產(chǎn)逐步從內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)走向?qū)ν饨?jīng)營，加入高端、連鎖酒店行業(yè)的競爭。一些央企的內(nèi)部培訓(xùn)中心、會議中心檔次很高，達(dá)到4、5星酒店級別，但對外業(yè)務(wù)開展不積極，在由統(tǒng)一的專業(yè)平臺管理后，它們將成為現(xiàn)有高端酒店的競爭對手。央企在全國擁有廣泛的酒店網(wǎng)絡(luò)，整合之后，將形成新的連鎖品牌，例如中石油旗下的陽光酒店集團(tuán)、中國中化旗下的金茂集團(tuán)。

    市場機(jī)會與挑戰(zhàn)

    部分酒店資產(chǎn)將走向市場，民營、外資企業(yè)也有投資機(jī)會。一些國有企業(yè)已經(jīng)將部分酒店的產(chǎn)權(quán)或股權(quán)在公開市場掛牌出售。2007年開始，中國郵政已經(jīng)將旗下幾十家酒店在在市場上公開售出。2009年底，寶鋼集團(tuán)、中國遠(yuǎn)洋等也開始將旗下酒店在產(chǎn)權(quán)交易所掛牌。大規(guī)模酒店資產(chǎn)在少數(shù)幾個國企內(nèi)部消化有難度，重組中可能會逐步吸引社會資金。

    被國有企業(yè)視為非核心資產(chǎn)的一些地方酒店雖然檔次不高，但位置很好，也具備一定的投資價值。近幾年進(jìn)軍杭州的酒店企業(yè)都苦于沒有好店面，因為好位置早已被國企酒店占據(jù)。央企的酒店擁有全國性的網(wǎng)絡(luò)，整合后能有助于迅速建立連鎖品牌。2007-2008年，香港卓越金融旗下的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌“你的客棧”從中國郵政購入共計28家酒店，迅速在全國建立了網(wǎng)點。

    酒店業(yè)的調(diào)整、整合將給酒店管理服務(wù)企業(yè)帶來機(jī)會。非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)更容易被要求剝離，為提高酒店資產(chǎn)的質(zhì)量，許多企業(yè)新建的國企高級酒店都聘用專業(yè)酒店管理企業(yè)負(fù)責(zé)運(yùn)營。2009年5月開業(yè)的北京唐韻山莊，是五星級會展酒店，由中國大唐集團(tuán)公司投資近1億元，交由北京天倫國際酒店管理集團(tuán)管理。另外，國企酒店資產(chǎn)的整合也需要專業(yè)酒店管理企業(yè)的參與。從2004年開始，美閣酒店管理公司與中國航天集團(tuán)、中信證券合作，將中國航天集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部分散的酒店資源逐步整合，成為了神舟商旅連鎖酒店。

    產(chǎn)業(yè)整合還將惠及酒店產(chǎn)業(yè)鏈的其它行業(yè)，酒店信息管理系統(tǒng)、酒店商用IT設(shè)備等的需求也將增加。根據(jù)中衛(wèi)國脈與中國電信簽訂的《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，中國電信在把酒店資產(chǎn)注入中衛(wèi)國脈后，還將將利用自身資源幫助中衛(wèi)國脈拓展各類酒店信息化業(yè)務(wù)。雙方合作的業(yè)務(wù)包括酒店信息化行業(yè)解決方案咨詢業(yè)務(wù)、酒店信息管理系統(tǒng)軟件開發(fā)業(yè)務(wù)、酒店信息化行業(yè)應(yīng)用的業(yè)務(wù)代理等。即將重組或出售后的酒店資產(chǎn)將被從新包裝，還將拉動裝飾、酒店商用IT設(shè)備等行業(yè)的發(fā)展。中石油旗下的無錫陽光酒店、呼和浩特陽光酒店等內(nèi)部酒店在整合進(jìn)陽光酒店集團(tuán)之前，都進(jìn)行了大規(guī)模的重新裝修。

    大部分央企酒店的產(chǎn)權(quán)、股權(quán)分散，甚至不清晰，給投資和管理造成困難。一些酒店由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、政府、其它國企共同投資，曾獲得關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款、政府補(bǔ)貼支持，轉(zhuǎn)讓、劃撥過程將涉及多方利益。上海通茂大酒店由中國電信旗下的通茂酒店控股有限公司與中國郵政集團(tuán)公司等其他25家股東共同投資建立。一些酒店的產(chǎn)權(quán)與企業(yè)、政府的辦公樓是同一個產(chǎn)權(quán)，無法分割，或是建立時間較早，投資企業(yè)經(jīng)過多次改制、重組，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。如家集團(tuán)曾經(jīng)試圖收購過中國郵政剝離的一個酒店，但酒店和企業(yè)的辦公大廈屬于同一個產(chǎn)權(quán)，無法分割，如家最終只能以租賃形式運(yùn)營該酒店。

    企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部的酒店資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊，重組、出售方案是難點。很多企業(yè)在出售優(yōu)勢酒店資產(chǎn)是往往想把非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)一起售出，購買方很難買賬。在央企內(nèi)部將酒店資產(chǎn)綜合再重新分類打包，雖然更能吸引投資者，但需要多方協(xié)調(diào)。

    土地成本、客源、員工就業(yè)、債務(wù)等問題也可能成為收購的潛在門檻。如果酒店用地原來是政府劃撥用地，被非國有企業(yè)收購后可能需要補(bǔ)交一定土地費(fèi)用。一些央企和社會資金合資建立的酒店，雖然可能實際的股權(quán)投資不多，但存在大規(guī)模債務(wù)關(guān)系，例如銀行系統(tǒng)的酒店。央企酒店的客源大部分是企業(yè)內(nèi)部的員工差旅、會議，今后客源如何保證是難題。酒店員工大多屬于當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)的員工系統(tǒng)，收購或引入新的股東、管理者后如何解決員工的就業(yè)問題。