大紅鷹:帶著“腳鐐”的舞者是怎樣締造勝利的

    這多少有點與市場經(jīng)濟的“公平”背道而馳。

    壟斷有兩種，一種是特權下的肥己，一種是產(chǎn)業(yè)的特殊性，兩者不應該相提并論。

    特殊的產(chǎn)業(yè)政策已越來越不是一種“庇佑”了。倒在特殊產(chǎn)業(yè)政策下的企業(yè)也已不是一個兩個。

    卷煙行業(yè)概莫能外。在中國近200家卷煙企業(yè)中，有半數(shù)以上處于虧損或潛虧損狀態(tài)，相當數(shù)量的卷煙廠經(jīng)濟效益滑坡壟斷背后的特殊性反過來卻是一種束縛，它容不得你海闊天空。

    寧煙人說，他們其實是“腳鐐下的舞者”。

    我們應該懂得欣賞。

    ○親自見證直至放飛“大紅鷹”的徐芳權廠長簡簡單單地進行了闡釋：大紅鷹的成功、寧煙的成功其實是偶然與必然的一種結(jié)合。

    ○現(xiàn)在好像沒有聽到誰說臟話了，一個細節(jié)的共同感慨折射出10年間企業(yè)管理由粗放到精細的質(zhì)變。

    ○“上下同欲勝”，“大紅鷹”的騰飛得益于寧煙人的“上下同欲”。

    ○老子“治大國如烹小鮮”的警言啟發(fā)了寧煙人———治大廠何嘗不是“如烹小鮮”。

    10年，可以改變什么？

    寧波卷煙廠是這樣用數(shù)字回答的：1994年，寧波卷煙廠的銷售收入不過6億多元，而今年，據(jù)該廠副廠長李宗勤透露，全年銷售收入有望達到突破65億元。

    1993年前的4年，寧煙連續(xù)虧損一個億，而1994年后的9年，僅大紅鷹一個品牌的卷煙就持續(xù)創(chuàng)造利稅130多億元。

    1994年，當寧煙啟動停產(chǎn)10年的“大紅鷹腳鐐下的舞者品牌時，“大紅鷹還一文不值，而僅僅到2002年，“大紅鷹的品牌價值已經(jīng)高達52億元！

    這當然是一種奇跡。而且，別忘了，這是一家有80年歷史的國有企業(yè)“咸魚翻身腳鐐下的舞者”在10年間創(chuàng)造的奇跡，也是“新寧波幫腳鐐下的舞者成員創(chuàng)造的一種有典型意義的奇跡。

    有什么特殊的原因嗎？

    親自見證直至放飛“大紅鷹”的徐芳權廠長簡簡單單地進行了闡釋：大紅鷹的成功、寧煙的成功其實是偶然與必然的一種結(jié)合。

    何謂偶然？當10年前寧煙虧損的時候，企業(yè)迫切需要進行技術和工業(yè)革命，恰好國家煙草局把煙草巨頭菲莫公司在華貼牌生產(chǎn)的任務交給了寧煙，寧煙抓住機會進行了技術和工業(yè)的革命；企業(yè)也迫切需要重塑一個品牌，以改變品牌混亂、沒有主次的局面，而“大紅鷹腳鐐下的舞者的定位又恰恰填補了市場的真空，抓住了市場需求。

    何謂必然？大紅鷹的成功，寧煙的成功，其實是企業(yè)多年來注重品質(zhì)提升、注重品牌營銷的必然結(jié)果，是企業(yè)重視市場、重視高層次競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術對路的必然結(jié)果，是“臺下十年功”腳鐐下的舞者的必然結(jié)果。

    簡單的背后并不簡單。當我們更深一步地總結(jié)這家企業(yè)的成功之路時，千萬別忘了，這是一家“帶著腳鐐跳舞”的國有企業(yè)。

    在腳鐐與舞蹈之間

    和無數(shù)的國有企業(yè)一樣，寧煙管理上的“腳鐐”有兩個：

    首先是客觀環(huán)境———

    必須承認這樣一個現(xiàn)實：中國大部分企業(yè)和公共機構(gòu)沿用的是經(jīng)驗式管理，并沒有走上科學管理軌道。企業(yè)，特別是國有企業(yè)，沒有經(jīng)歷過如西方發(fā)達國家那樣，以嚴格契約關系為基礎的百多年市場經(jīng)濟的洗禮；中國的企業(yè)家，是從“嚴禁遲到、早退”、“上班時間不許擅自離崗”等最基礎的起步階段，開始企業(yè)管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的。市場經(jīng)濟不過才搞了20多年。對于企業(yè)當家人而言，管理升級與管理創(chuàng)新在相當時間內(nèi)可能只是設想和規(guī)劃，他們所要做的，是盡可能以大量扎實嚴密的日常性工作，盡快在企業(yè)內(nèi)部建立起規(guī)范化、正規(guī)化、制度化的現(xiàn)代企業(yè)制度———這是現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭的基本性要求。

    其次仍是客觀環(huán)境———

    政企不分的體制下，國有企業(yè)有太多的“婆婆”。企業(yè)必須理順與任何一個“婆婆的關系。如果說國外企業(yè)當家人可以用一半以上的時間搞經(jīng)營，那么，國有企業(yè)當家人可能必須用一半以上的時間去處理千頭萬緒的各種關系———內(nèi)部的，外部的；上級的，下級的；業(yè)內(nèi)的，業(yè)外的，等等。這是一種高超的關系平衡術———管理者必須保持這種關系平衡的經(jīng)常性、穩(wěn)定性和有效性。這一點，是任何一本西方經(jīng)典管理學教科書無法告知的。

    而煙草行業(yè)，由于其人財物、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)的高度壟斷性，尤其與計劃經(jīng)濟管理體制有著天然的親和力，這是一個垂直的、相對封閉的金字形組織結(jié)構(gòu)，而在這種組織中搞管理，實際上就更是“帶著腳鐐跳舞”了。

    人們常常羨慕浙江、羨慕寧波發(fā)達的市場經(jīng)濟對“大紅鷹”騰飛的強力支撐，可人們卻常常忽視了事物的另一面，發(fā)達的外部環(huán)境對企業(yè)的無形壓力———機制壓力、分配壓力、管理壓力等等。別的不說，國企如何留人就讓管理者頭疼不已，嚴格的工資管理制度使得國企當家人只能眼巴巴地看著關鍵人才與核心技術的流失；同時，國企如何分流人員，同樣讓管理者為難，你不可能一紙辭退信讓員工心安理得地離開。這就是差別。

    必須明確“1994年的寧波卷煙廠”的意義所在———

    1994年，是中國改革開放以來的第16個年關。以溫州模式而著稱的浙江經(jīng)濟正如日中天，經(jīng)商意識先天發(fā)達的“精明的浙江人”正暢游在市場經(jīng)濟的大潮中。而寧波尤得風氣之先。寧波，“海定則波寧”，這個城市似乎注定是為海運、貿(mào)易、商業(yè)而存在。遠古不必說，鴉片戰(zhàn)爭后她是“五口通商的一站，1978年又成為第一批對外開放的14個沿海城市之一。給這座城市帶來名氣的，無論是“寧波港”，還是“寧波裝”，抑或“寧波幫”，都因商業(yè)的發(fā)達而生成。寧波人的市場意識及商業(yè)頭腦是聞名的。在這樣的城市氛圍里搞國企，其壓力及難度是可以想像的。

    事實正是如此，1994年的寧波卷煙廠職工，正是用羨慕的眼光看著身邊的兄弟姐妹、親朋好友在民營、私營企業(yè)之間自在跳躍。他們埋怨著自己的當家人，羨慕著其他企業(yè)的各種待遇。這對寧煙管理者來說真是太為難了———要在“干社會主義工作”與“拿資本主義工資”之間尋求中和之道。不能苛責員工，當科室人員數(shù)年如一日地拿著28.77元的獎金時，管理者要高效指揮這支隊伍幾乎是不可能的。因為員工的反駁會讓你十分的尷尬：“反正就這點錢，你愛扣不扣！員工既然不滿意，那“讓顧客滿意的呼喊只能“落實”到嘴巴上了。

    “是生存，還是死亡，這是一個問題！1994年的寧波卷煙廠，正是面對這樣的生死考驗?！案銍?，有太多的牽制，無疑是帶著腳鐐跳舞，太難了。

    滄海橫流，方顯英雄本色。

    1994年的寧波卷煙廠，正在這樣的大環(huán)境下蓽路藍縷，艱苦創(chuàng)業(yè)；“大紅鷹”正是背負著如此沉重的壓力，振翅騰飛、翱翔寰宇。回眸過去，尤其感嘆這種“勝利”的可貴與艱難。壓力的大小與勝利的價值總是成正比的。這也許正是寧煙當家人的“勝利”所在。

    寧煙人“讓事實說話”：帶著“腳鐐”照樣可以跳舞，而且可以跳出優(yōu)美的“舞蹈———“大紅鷹以區(qū)區(qū)9年時間完成中國卷煙市場“新銳到“主力軍的質(zhì)變飛躍！年銷量從當初2000箱發(fā)展到2004年突破60萬箱；從當初的小有名氣直至騰飛到“中國馳名商標、“中國名牌的榮譽巔峰；寧波卷煙廠也從當初的近4億元稅利擴張到今年的40多億元的規(guī)模。

    支撐浙江煙草從資源小省發(fā)展到煙草強省的“浙煙精神概括，首句便是“敢于拼搏，善于競爭，“浙煙精神的實質(zhì)是‘敢’，這也正是寧煙精神的提煉寫照，“敢于戴著“腳鐐跳舞，是大英雄自風流，市場競爭永遠只屬于強者！寧煙當家人硬是憑著這股精神，將長期計劃經(jīng)濟體制下一盤散沙的寧波卷煙廠，不無順暢地帶入市場經(jīng)濟的軌道并使之蒸蒸日上。

    在粗放與精細之間

    2003年6月的一天，何小寒———寧波卷煙廠黨委副書記，有著30多年廠齡的老領導，召集中心宣傳組成員籌備“紀念大紅鷹開發(fā)成功九周年”宣傳活動。會上大家自然回顧起1994年以前的企業(yè)情況，也許是“久處蘭室不聞其香之故，與會者不約而同地“驚訝于企業(yè)9年時間的巨變?！氨热缯f，現(xiàn)在好像沒有聽到誰說臟話了，一個細節(jié)的共同感慨折射出10年間企業(yè)管理由粗放到精細的質(zhì)變。

    萬事開頭難。1994年的寧波卷煙廠管理者，正面臨著一個新的起點。

    1994年當時的現(xiàn)狀，現(xiàn)任生產(chǎn)副廠長徐兆良深有體會：“那時車間亂透了，地上幾乎沒人清理打掃，車間地上

    有一層積泥，你可以用鏟子去鏟。工人坐在主任室里抽煙聊天，稍有不滿就吵，工作安排不好也吵。那時是主任怕工人。到1993年，車間骨干走掉很多。三四百人的車間，擋車工、保修工調(diào)走三四十個。

    如此現(xiàn)狀，就不能管嗎？

    “說抓勞動紀律，根本就抓不起來，當年的勞資科長李曉星道?！?993年之前亂。就是一盤散沙。完不成任務，就加班，但加班又沒錢。許多人都感到企業(yè)沒希望。沒人愿意干，技修工敲竹杠。工人不干活。病休的病休，請假的請假。

    浙江省局對企業(yè)的診斷是：企業(yè)混亂的表象下是經(jīng)營理念嚴重滯后！

    以洪波、徐芳權為首的新班子，很清楚當時處境下自己該做什么。

    重復舊的東西只能得到舊的結(jié)果，寧波卷煙廠該到“鳳凰涅□時候了。

    東風來了———國家煙草總公司將世界煙草巨頭菲莫公司來牌加工業(yè)務交給了寧波卷煙廠。

    與菲莫公司合作對寧煙產(chǎn)品質(zhì)量提升的意義毋庸贅述。然而今天看來，與菲莫公司的成功合作帶給寧煙的更大財富也許應是觀念的變革與信心的重塑。

    當時的寧煙生產(chǎn)，仍然沿襲傳統(tǒng)經(jīng)驗式操作規(guī)程。如果把做煙比成炒菜的話，那寧煙人是典型的中式做法，靠經(jīng)驗與感覺。所以當寧煙人自作主張地用LT高壓蒸汽陽關道機，取代菲莫公司技術人員辛苦調(diào)試的LEGG公司壓梗機時，無怪乎洋人會暴跳如雷了。

    加香加料是卷煙制作的關鍵環(huán)節(jié)。一直以來，寧煙人是靠感覺進行人工操作的。不是沒有計量設備，可是我們的員工太突出“主觀能動性了。當菲莫公司技術人員喋喋不休地強調(diào)“一切以計量為準的原則時，員工抵觸了———誰說不能相信人的估測，一直以來香煙不都是這樣做的嗎！

    不能全怪職工。我們的文化內(nèi)涵的確缺乏實現(xiàn)目標的基本功，對細節(jié)欠缺強有力的執(zhí)行力度，敷衍了事，沒有苛責的制度及評價監(jiān)督機制，對細節(jié)的重視和執(zhí)行沒有成為一種生活和工作的習慣。

    可菲莫公司技術人員不這樣干。他們堅持自己的做法———在各個關鍵工序點上每隔5分鐘采集一下加香數(shù)據(jù)。

    一天一夜；

    二天二夜；

    三天三夜。

    寧煙人震撼了———原來產(chǎn)品應該這樣制作！菲莫公司技術人員對數(shù)字及分析近乎苛刻般“死板追求的作風震撼了寧煙人，最終打動了寧煙人。它直接帶動了寧煙人形成數(shù)字式思維方式，精確、嚴密、標準、理性；不惟上，不惟人，只惟實。車間的震撼力如波開浪裂，迅速擴散到銷售、管理等每個角落。

    基于此種嚴格控制的生產(chǎn)不可能不出好產(chǎn)品。1994年4月29日，寧波卷煙廠與菲莫公司正式簽署合作協(xié)議。消息傳來，寧煙人的心振奮了，在多年困頓、迷惘、失望的陰霾里，人們驀然看到了希望的曙光，兩千員工感受到了信念的力量———只要努力，我們同樣可以做出國際一流的產(chǎn)品！

    寧煙內(nèi)部開始滋生一種新的觀念，一種新的做事方式。盡管這是個人盡皆知的常識，但理解與接受畢竟不能等同，寧煙人理解了，接受了，并開始實踐了。管理者很務實：對于寧波卷煙廠這樣的國企而言，最艱巨的任務還是加強基礎管理，苦練基本功，扎實嚴密地穩(wěn)扎穩(wěn)打。什么叫“不簡單”，能把簡單的事情天天都做得很好這就叫不簡單！

    不破不立！“重磅炸彈”相繼扔下。

    以中美合作生產(chǎn)區(qū)一、二車間為試點的系列改革逐步推開：平均獎金600-1000元，而此時科室獎金不過28.77元。再推行上崗合同制，二車間近300人只選用了100多人。與此同時，強化崗位培訓，不合格者或扣薪資或下崗，說到做到。

    有人恐慌緊張，但更多的人是欣喜快慰———全廠正氣日升，“大紅鷹”蓄勢待飛！

    好的開始是事業(yè)成功的一半。自從與菲莫公司成功合作后，寧波卷煙廠開始步入管理的正規(guī)化軌道。

    在制度與人性之間

    現(xiàn)代企業(yè)管理一直遵循“制度至上的原則，這也是現(xiàn)代法治精神在企業(yè)行為中的體現(xiàn)。法律是無情的，制度也是不講情面的。而推崇“其樂融融重人情的傳統(tǒng)文化對現(xiàn)代企業(yè)制度的建議有制約的一面。抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人，多個朋友多條路等所謂的“警世格言，常常是制度無法最終落實的絆腳石。

    廠長徐芳權對寧波卷煙廠1994的“三項制度(勞動用工合同制、干部人事聘任制、崗位技能工資制)改革”記憶猶新?！澳菚r，我們一下子就清退了400多員工。這無疑是一場高強度地震。“到國企來，不圖個錢，也圖個穩(wěn)啦?！杯瓜聛淼娜瞬桓闪?，威脅糾纏，吵鬧求情，該使的手段都使了?！罢倚旆紮嗥疵キ埂?，這是硬的；“芳權啊，阿姨在你小時候還抱過你呢?，F(xiàn)在你讓我的孩子下崗。今天算阿姨求你了，這是軟的?！胺凑裁凑卸加协埂?，談起這段“驚心動魄”的日子，徐芳權不由感嘆笑道。

    只有真正經(jīng)歷過這場“地震”的人，才會體會到徐芳權這笑聲里的無限感慨。

    “但廠部新班子當時是鐵了心了。無論是誰，無論誰說情，無論職位多高，統(tǒng)統(tǒng)不理會。大家靠本事吃飯，要上要下，看自己能力。

    亂世用重典，1994年，面對散亂無序的寧波卷煙廠，新班子以“揮淚斬馬謖”的果決，大刀闊斧地強力整頓了瀕臨絕境的企業(yè)。繼“三項制度改革后，又順利推進了ISO9001體系認證，借與菲莫公司合作的東風，放眼看世界，質(zhì)量管理、計劃管理、財務管理全面升級。

    奇跡般地，陣痛后的寧波卷煙廠催

    生了傳奇品牌“大紅鷹”，一飛驚人后的“大紅鷹”便一發(fā)不可收拾。

    誰說國企搞不好，國企的員工同樣能干、同樣可愛，關鍵是觀念與決心。

    但這并不是說，寧煙管理者是家族制企業(yè)下的威猛家長。無論如何，管理首先是制度，惟其先有制度，才談得上人性化，先有原則，才能有靈活。

    事實上，寧煙正是向以“人性化”管理特色而為業(yè)內(nèi)同行稱道。寧煙人注重制度建設，更矚意管理倫理。

    徐芳權概括“大紅鷹”輝煌10年歷程，經(jīng)驗總結(jié)四句話，首句便是“以人為本”。寧煙決策層對管理工作是兩大

    目標：“以人為本、嚴細實快”。

    觀念先行。企業(yè)選擇什么樣的管理模式？首先在制度設計上，寧煙精心采納的M BO目標管理法，便是現(xiàn)代西方管理模式中較為“人性化”的一種。這一點，許明忠———寧煙管理副廠長，在他的M BA論文《寧波卷煙廠目標管理的實踐與對策》里有過精辟論述：

    目標管理就是要使組織目標與成員的個人目標、組織意愿與成員的個人意愿結(jié)合為一體的管理程序與方法。

    從目標管理的定義可知其基本理念與“整體管理”、“人性管理”、“成果管理”密不可分。其實施的內(nèi)容是目標設定、目標執(zhí)行與目標評定。因此，從理論上說，目標管理的核心內(nèi)涵在于：

    目標管理是以“人員”為中心、“人性”為本位的新管理方法，它不同于以“工作”為中心、“技術為本位的傳統(tǒng)管理方法。

    目標管理主要在于使用激勵法則與民主參與的理論和精神，振作士氣，提高效能，避免使用權勢作為懲罰，迫使員工在恐懼的心情下從事工作。

    目標管理在于以“民主”替代“集權，以“溝通”替代“命令”，使組織成員充分參與，在各抒所見的基礎上，建立組織目標，推行業(yè)務運作，強化各人自尊心和責任感。

    寧煙“人性化”經(jīng)營實踐“讓顧客滿意”———產(chǎn)品配方的物超所值，售后服務的殷情周顧，重點客戶的定期走訪，零售戶座談會的真誠懇談，客戶服務中心的熱情接待，更有大紅鷹會員俱樂部的對口服務等，都傳遞著寧煙人對客戶對消費者的尊重與關心。

    寧煙“人性化管理同樣“讓員工滿意”?！按蠹t鷹”騰飛的10年歷程中，寧煙多元化發(fā)展已初具規(guī)模，經(jīng)營范圍延伸至包裝、食品、教育、醫(yī)藥等領域，可很少有人知道：寧煙搞多元化，初衷不過是安置主業(yè)下崗職工。

    “最初的考慮是，不能讓職工回家沒事做，又不想給國家給社會增加負擔，所以就搞多元化了?！杯?/P>

    本來，國企人力資源管理就是企業(yè)管理的難上之難。寧煙的對策是：在可能的限度內(nèi)，在優(yōu)先考慮關鍵崗位員工的前提下，盡可能照顧到所有企業(yè)職工。

    “如何留住人才，如何引進人才，如何使用人才”，對于國企管理者而言，這個問題尤為棘手。也許國企的薪酬分配體制做不到如外企、私企般靈活，但寧煙管理層相信：人的需要是多方面的，在致力于“待遇留人”的同時，寧煙更看重“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”。今天寧煙從生產(chǎn)到銷售，已基本是年輕人的天下了。畢業(yè)兩三年的大學生，經(jīng)過鍛煉考核，很快成長為基層崗位主管。在視培訓為最高待遇的今天，寧煙針對年輕人專門開設M BA學位班，每兩年一輪?！安粌H考慮到企業(yè)的需要，也考慮到個人的需要。”員工在其個人價值得到實現(xiàn)的同時，只會更加堅定對企業(yè)的忠誠。

    所謂“環(huán)境留人”，正體現(xiàn)寧煙管理者對自身的高要求?！白黠L留人”，就是讓職工相信，企業(yè)的領導班子是有能力、可信任的。一個好的班子對企業(yè)的凝聚力是至關重要的?！按蠹t鷹”10年騰飛的輝煌證明，寧煙這個班子沒有辜負全體員工的信任。這從員工對領導的稱謂可見一斑。寧煙人在非正式場合很少正規(guī)嚴肅地稱呼他們的領導，人前人后他們大多這樣呼之：“(徐)芳權廠長”、“小許(明忠)廠長”、“(徐)兆良廠長”、“(何)小寒姐”等。前任副廠長張廣海，在企業(yè)從最基層干起，當副廠長后，職工仍然親切地喊他“廣海師傅”。

    寧煙一直以來致力“無障礙溝通。這一點，徐芳權體會很深。他曾說過一段經(jīng)歷：“我有一次在路上，碰到一個員工，我跟他打了招呼，人家很感動，回家與家人說到我。這件事讓我很感動。其實，溝通從心靈開始，這話一點不假。

    尊重對手，尊重顧客，尊重員工。人性化不是抽象的哲學玄思，在寧煙，它是實實在在的一言一行、一舉一動?；诖?，寧煙人在降低成本的同時，為職工提供了令人稱羨的福利待遇。寧煙人認為：“企業(yè)辦社會”，一定程度上能夠增強企業(yè)的向心力和凝聚力，使職工愛廠如家。向心力和凝聚力是企業(yè)文化的核心，看上去是很虛的東西，實際上卻可以減少企業(yè)各環(huán)節(jié)的跑冒滴漏，彌補制度的缺陷，從而在每個環(huán)節(jié)提升企業(yè)要素水平。

    在現(xiàn)代與古典之間

    從1994年的“三項制度改革”入手，在管理制度建設上，寧煙人邊破邊立，最終創(chuàng)造性地借鑒目標管理法的精髓形成了自己獨具特色的管理模式。

    一級方針目標、部門工作目標任務書、綜合計劃、二級方針目標、管理人員目標責任書等，這些目標與計劃構(gòu)建了一個復雜而略顯龐大的制度體系。M BO的實施，為寧煙帶來的效率與規(guī)范。以體系建設為中心的標準化建設及以計算技術為核心的信息化建設，已經(jīng)造就寧煙“嚴、細、實、快”的管理特色。

    嚴謹、量化的標準操作模式，顯現(xiàn)出寧煙已經(jīng)在現(xiàn)代管理思想的引導下，已初步建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。曾經(jīng)的散亂為秩序所代替，“大紅鷹”的歷年騰飛驗證了“管理出效益”的經(jīng)典定律。

    但寧煙管理特色的真正意義并不全在此，在寧煙有形的現(xiàn)代制度體系下面，浸潤的是深厚的古典文化的精華。古典人文思想與現(xiàn)代管理理念的融合，是寧煙人在管理實踐上一直以來的探索。

    對寧波卷煙廠有過貢獻的貴賓們，得到企業(yè)饋贈的，可能不是某種貴重的消費品，而是精心印制的、銘有“寧波卷煙廠印記的一套古代經(jīng)典?；蚴恰兑捉?jīng)》、《老子》、《孔子》等儒道典籍，或是如《菜根譚》、《真智慧之門》類古今人士修齊治平之學。人們在驚訝之余，再聯(lián)想到寧煙CI手冊的“自強不息”、“厚德載?！杯沟牟糠掷砟?，可能會無形中感受到厚重博大的華夏文化對今天的寧煙人“潤物細無聲”式的潛在影響。

    馬克思曾說：一個時代的主導思想是統(tǒng)治階級的思想，套用革命導師的這句話，我們可以說，一個企業(yè)當家者的價值理念對這個企業(yè)的管理文化有著導向作用。

    毋庸諱言，作為“寧波卷煙廠10年輝煌”的歷史見證人及“大紅鷹”品牌的主要放飛者之一，徐芳權率領下的寧煙班子的治廠方略與價值傾向，已深深烙印在企業(yè)各項制度建設的歷程中。

    徐芳權在眾人面前從不諱言他的“初中文憑”，之所以如此“不諱言”，不僅僅緣于他對自己能力的自信，更緣于他對自己“終身學習、天天進步座右銘日復一日的實踐。他曾對記者談起他的讀書內(nèi)容：除專業(yè)經(jīng)營管理類外，最喜閱讀中國古代各種經(jīng)典。相應地，古代典籍的經(jīng)典理論也在多年的企業(yè)發(fā)展進程中慢慢滲入企業(yè)行為中。

    古代兵家推崇“以正合而以奇勝”。寧煙管理者對于待人處世、管理文化，提倡方正博大、坦蕩正直。寧煙人，無論管理團隊抑或普通員工，在業(yè)界向來都是以誠信、樸實而聞名。在企業(yè)內(nèi)部，來訪者能鮮明感受到寧煙人的熱情與直率。在企業(yè)外部，寧煙業(yè)務員走到哪里，從來都是在尊重對手的前提下公平競爭；寧煙派駐煙葉產(chǎn)地的業(yè)務員，常常是來得最早走得最晚的。

    可另一方面，在營銷策劃、商海搏擊上，樸實的寧煙人卻向來都是劍走偏鋒、出奇不意。上世紀90年代以來，敢為人先的寧煙人以“大品牌、大市場、大宣傳”的大手筆，在中國煙草界刮起“大紅鷹旋風，以“大紅鷹冠名的一個又一個的策劃舉措強力推動了“大紅鷹”“高起點、快速度、大跨越”式的騰飛?！罢杯古c“奇”就是這樣巧妙地融合在寧煙的管理文化中。

    “上下同欲勝”，“大紅鷹”的騰飛得益于寧煙人的“上下同欲。每每回憶起寧煙走過的歷程，徐芳權都深為贊賞兩千員工對決策者始終如一的支持?！拔覀儼嘧痈兄x職工對我們的信任和厚愛?？梢哉f，沒有職工的支持，我們九年來的一系列重大改革措施不可能貫徹得如此順利！”寧煙的財富在于，一個好的品牌，一支好的隊伍。

    “得道多助”、“厚德載福”。作為年收入逾60億元的高效企業(yè)，已經(jīng)獲得了太多，寧煙人相信：只有奉獻才會有更大的獲得。所以10年來，寧煙人投入近2億多元的巨資致力于教育、環(huán)保、扶貧、慈善、衛(wèi)生、體育等事業(yè)?！按蠹t鷹申奧萬里行”、“大紅鷹獎學金、獎教金”、“大紅鷹希望圖書室”等多個善舉義行，贏得“大紅鷹———愛心之鷹”的贊嘆。

    在中國搞企業(yè)難，搞國有企業(yè)更是難上加難。怎么搞，老子“治大國如烹小鮮”的警言啟發(fā)了寧煙人———治大廠何嘗不是“如烹小鮮。

    國企有太多的束縛，是矛盾的中心點，那就小心點，慢慢來，成熟一個解決一個。10年來一系列重大改革舉措的推進，張弛有度，合節(jié)中拍。這中間最困難也是最精妙的莫過于“度”的把握了?！斑^猶不及”。不能太快，“欲速則不達；但也不能太慢，“機不可失。一步一個腳印，要把握得很好。

    這就是“帶著腳鐐跳舞”的難能與可貴處。