家族企業(yè)面臨考驗 接班成功率僅4.57%

    根據(jù)《福布斯》統(tǒng)計，在國內(nèi)1268家民營上市企業(yè)中，有460家為家族企業(yè)，占民營上市企業(yè)總數(shù)的32.68%。今年IPO的家族企業(yè)有62家，占今年IPO總數(shù)44.6%。而且，從數(shù)據(jù)上看，上市家族企業(yè)的表現(xiàn)要優(yōu)于非家族企業(yè)，它的總資產(chǎn)回報率達(dá)到了6.66%，這明顯要優(yōu)于國有上市企業(yè)1.75%和上市非家族企業(yè)2.82%的回報率。

    但是，家族企業(yè)如今正面臨著傳承的問題。國外企業(yè)研究機(jī)構(gòu)權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn)，只有30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代。家族企業(yè)的平均壽命為24年，而中國家族企業(yè)的平均壽命為3年。根據(jù)《福布斯》雜志的統(tǒng)計，在國內(nèi)2272家上市企業(yè)中，460家為家族企業(yè)，只有21家公司完成了家族第二代接任董事長，僅占4.57%。如何突破家族的羈絆、實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，越來越成為眾多中國的民營企業(yè)家們不得不面對的問題。

    一、應(yīng)對策略

    辦法一：各有所得

     提起馬來西亞糖王郭鶴年的大家族，大家對他旗下的龐大商業(yè)帝國不會陌生。記者梳理其家族權(quán)力譜，發(fā)現(xiàn)一大特征是各家庭成員都能享受到實業(yè)發(fā)展成果。例如，郭鶴年的胞兄擔(dān)任過馬來西亞糖廠董事經(jīng)理、新加坡香格里拉酒店董事主席等；堂兄管理著“郭氏基金”；郭鶴年的長子、次子、三子、女兒乃至侄兒都分別各“分得”可供自己打理的業(yè)務(wù)。

    辦法二：約法三章

    傳承了4代的跨國醬料集團(tuán)李錦記人丁興旺，據(jù)主席李文達(dá)透露，李錦記搭建“家族委員會”作為溝通平臺，每三個月開4天會。此外，還制定了“家族憲法”：例如在第五代（共14人）誰能接班的問題上，其明文規(guī)定第五代家族成員要先在家族外的公司工作3年以上才能進(jìn)入家族企業(yè)。入職后如果表現(xiàn)不佳，也會被開除。
　　據(jù)報道，李文達(dá)還制定了一條“族規(guī)”：子女回家族公司工作須遵守兩個約定：第一，結(jié)婚后只能有一個家庭（太太），如果多一個家庭（太太），就要退出董事局；第二，離婚就要離開董事局，股份可以保留，但是不得參與任何決策。

    辦法三：舉能讓賢

    福特汽車中福特家族持股比例最高時達(dá)到六成，至今也有超過3%的股權(quán)在手，更憑借“創(chuàng)始人股”身份在董事會中緊握四成表決權(quán)。

    現(xiàn)時，福特實行家族產(chǎn)權(quán)同時在管理上高度職業(yè)化。資料顯示，1946年亨利·福特把管理大權(quán)傳給孫子亨利·福特二世，后者改請外部人才擔(dān)任經(jīng)理，并在1956年上市；同時，福特家族仍在公司控制著許多重要職位。

    二、成功案例

    方太家族傳承的“三三制模式”

    家族企業(yè)交接班三三制建設(shè)，即，三個三年的傳承過程

    第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并介入自己有興趣的有烙印的分享，從而分析子女的創(chuàng)新性以及與團(tuán)隊的親和力，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團(tuán)隊的權(quán)利，為下一步的更大進(jìn)入做好鋪墊。

    第二個三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放。在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品的時候，成敗都在內(nèi)部不至于形成社會性影響，也不影響產(chǎn)業(yè)鏈的組成，而經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認(rèn)可，并獲得市場的認(rèn)可。

    第三，家族交接班要給子女一個團(tuán)隊，而不是單純的財富。茅忠群現(xiàn)在有一個屬于他自己的MBA高學(xué)歷的執(zhí)行團(tuán)隊。