李東生：不用擔心沒年輕人接班

    冒險家、失敗者。即便距離2004年那兩起跨國大并購已過7年，人們依然不愿給李東生摘下這些負面的標簽。

    而近幾年，已從巨虧陰影中重新振作的李東生，面對無數(shù)挑剔質疑的目光，仍堅執(zhí)于當年決策的正確性。

    “很多商學院把我們的跨國并購作為失敗案例來講，我是不同意的。”說起多年的“窩心事”，李東生語調平和。“前期的損失成為了成本，但我沒有倒下?，F(xiàn)在給我們的彩電并購成敗下結論言之尚早，至少我不認為它是一個失敗的項目。至于另外一個并購項目手機，那是很成功的。”

    李特地申明這并非強詞奪理。“沒有并購湯姆遜，我的彩電業(yè)維持不了中國第一的規(guī)模，沒有這個規(guī)模，我也不敢在去年投入200多億上液晶面板業(yè)務；而沒有并購阿爾卡特，我的手機業(yè)務可能就生存不下去。”

    你依然可以認為這些“否定式假設”不過是他的“后見之明”，或者說是給自己打氣。但，它對于李東生和TCL來講，現(xiàn)在已不重要。

    這已經(jīng)是一家重新走上盈利道路的消費電子企業(yè)，是在液晶電視和手機兩大領域排名全球第七的中國企業(yè)，是在液晶面板領域率先投入巨資、以全產(chǎn)業(yè)鏈挑戰(zhàn)日韓巨頭的中國企業(yè)，也是中國少數(shù)幾家能夠稱得上具備全球業(yè)務架構的跨國公司。

    很多人樂于將TCL與聯(lián)想作比，它們至少有兩點可比性：第一，都是國企成功改制的典范，只不過路徑截然不同。前者通過“增量獎股”畢其功于一役；而后者則經(jīng)歷了從分紅權到股權的漫漫征途。第二個，都在2004年進行了跨國大并購，在當年，都為各自贏來無數(shù)鮮花和掌聲。雖然后來都經(jīng)歷了虧損、扭虧，但到今天，柳傳志已經(jīng)可以作出“聯(lián)想的國際化是成功的”結論；而李東生否認跨國并購的“失敗”，依然不被公眾所認可。

    同為中國企業(yè)界的領袖級人物，李東生少不了在各種場合與柳傳志一起“復盤”。李東生認為，聯(lián)想的跨國并購之所以比TCL更成功，主要在于兩點：一個是聯(lián)想不是一家投的，聯(lián)合投資減輕了其財務壓力，同時國際合作伙伴也彌補了其國際化經(jīng)驗的不足。另一個，是各自所處產(chǎn)業(yè)的特點不同。聯(lián)想所處的PC行業(yè)雖然也受到平板電腦甚至手機的沖擊，但是基本的技術趨勢沒有革命性變化，而TCL所處的彩電和手機行業(yè)，這幾年潮流變化非?？欤翰孰姀哪M向液晶迅速升級，手機則出現(xiàn)了智能化的趨勢。TCL對此無論認識還是準備都顯得十分不足，調整的壓力非常大。

    當然，對于聯(lián)想陣容齊整的國際化團隊，李東生也頗為羨慕。“相比惠州這樣的小地方，北京當然更利于吸引到更為高端的人才。”

    產(chǎn)業(yè)轉型的陣痛，也讓李東生在人才團隊上蒙受不小的損失。在國際化整合中，“彩電團隊大部分都流失掉了，手機團隊基本上保留下來了。”分析其中因由，李東生指出，主要是彩電業(yè)在向液晶轉向的過程中，價格變化非?？?，越來越像IT業(yè)，對供應鏈轉換的速度要求非常高，用原有賣彩電的經(jīng)驗根本適應不了。

    對李東生來講，雖然手機人才陣容相對齊整，但要想再現(xiàn)當年全國銷量第一的輝煌，難度依然巨大。目前TCL手機業(yè)務90%以上依賴海外市場，主要使用阿爾卡特品牌，而且占主導的是非智能的低端手機。在全球前十大智能手機廠商里，還看不到TCL的身影。

    少年不識愁滋味。1982年，李東生大學畢業(yè)進入TCL，3年后，28歲即出任TCL通訊設備公司總經(jīng)理。“那時候真的是一個小伙子，現(xiàn)在回想最早的創(chuàng)業(yè)階段，總是有一種留戀和溫馨的感覺。”

    39歲，李東生出任TCL集團董事長。剛剛擔任集團一把手，便在1997年推動了企業(yè)改制，掃清了TCL的體制障礙。在進行國際化并購之前，TCL連續(xù)保持了20多年盈利的紀錄。短缺經(jīng)濟年代，李東生和他的同事們以其敏銳的市場洞察力，快速的市場反應力，在磁帶、電話機、彩電、手機等領域無往不利，創(chuàng)造了一個又一個業(yè)內第一。其個人榮譽也如云而至，1995年入選第五屆“全國優(yōu)秀青年企業(yè)家”，2002年當選為中共十六大代表，2003年當選十屆全國人大代表，等等。