沃爾瑪：扔不了的低價(jià)策略雙刃劍？

    從來(lái)沒有哪家公司像沃爾瑪一樣備受“矚目”。作為連續(xù)三年被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國(guó)５００強(qiáng)公司的龍頭老大，沃爾瑪?shù)陌灾鞯匚粺o(wú)人能敵；但同時(shí)它又不停地遭遇到前雇員的訴訟、供應(yīng)商的抱怨，負(fù)面曝光率簡(jiǎn)直可與其規(guī)模相提并論。

    盡管如此，幫助客戶與零售業(yè)打交道的銀礦咨詢集團(tuán)（ＳｉｌｖｅｒｍｉｎｅＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ）創(chuàng)建者保羅·凱利（ＰａｕｌＫｅｌｌｙ）接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪時(shí)認(rèn)為，沃爾瑪?shù)奈磥?lái)生存依舊依賴于堅(jiān)持已有的低價(jià)策略。

    美國(guó)管理咨詢及風(fēng)險(xiǎn)公司ＰｅｔｅｒＳ．Ｃｏｈａｎ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ總裁彼得·柯漢（ＰｅｔｅｒＣｏｈａｎ）也持相同的觀點(diǎn)。

    來(lái)自供應(yīng)商、勞工的雙重責(zé)難　　　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：沃爾瑪總是面臨這樣或那樣的訴訟，你認(rèn)為這主要是由于沃爾瑪規(guī)模強(qiáng)大還是其低成本策略有問題？

    彼得·柯漢：為了增加全球市場(chǎng)份額，沃爾瑪總以盡可能低的價(jià)格出售產(chǎn)品，而在維持最低價(jià)時(shí)依舊能夠獲利，這樣，沃爾瑪必須使成本最低。

    產(chǎn)品購(gòu)買價(jià)和員工工資福利是沃爾瑪成本中最大的兩塊。為此，沃爾瑪迫使供應(yīng)商降低產(chǎn)品出售價(jià)格，盡管供應(yīng)商與沃爾瑪做生意很難獲得高利，但為滿足沃爾瑪要求而降低成本的努力，會(huì)給供應(yīng)商一種成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

    此外，由于沃爾瑪?shù)墓蛦T數(shù)為１３０萬(wàn)人，為降低成本而提高每個(gè)員工的生產(chǎn)力是不奇怪的。根據(jù)《福布斯》和相關(guān)的信息源，沃爾瑪每個(gè)員工的平均小時(shí)工資是７．５到８．５美元，即大約１．８萬(wàn)美元／年。

    保羅·凱利：我認(rèn)為供應(yīng)商、勞工是兩個(gè)不同的問題，需要分開來(lái)說(shuō)。

    沃爾瑪是世界上最大的雇主，卻沒有工會(huì)，勞工組織人士總宣傳公司在此方面的問題?，F(xiàn)在針對(duì)沃爾瑪超時(shí)工作的訴訟大約４０起。

    沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建者山姆·沃頓被譽(yù)為“一個(gè)人文經(jīng)理”，在公司早期，員工的士氣和公司一道增長(zhǎng)，但現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)谋∪醐h(huán)節(jié)竟然是勞工關(guān)系。

    對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為應(yīng)分成大小兩個(gè)種類。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很少有大供應(yīng)商抱怨沃爾瑪。沃爾瑪盡管強(qiáng)大，它不會(huì)像小零售商那樣向供應(yīng)商收取諸如上攤費(fèi)等各種費(fèi)用。比如寶潔、聯(lián)合利華、吉列等都認(rèn)為沃爾瑪是自己最有價(jià)值的客戶。

    但對(duì)小供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，情況則完全不同。很多小供應(yīng)商認(rèn)為與沃爾瑪合作就好像進(jìn)了地獄，雖然能取得增長(zhǎng)，但利潤(rùn)微薄，有時(shí)還虧損。與沃爾瑪合作，小供應(yīng)商業(yè)務(wù)必須多元化。

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：沃爾瑪?shù)某晒Σ呗灾皇堑蛢r(jià)，你認(rèn)為目前針對(duì)沃爾瑪?shù)脑V訟，是因?yàn)椴呗员旧碛袉栴}還是執(zhí)行有問題？

    彼得·柯漢：我認(rèn)為沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略是非常成功的。由于沃爾瑪不斷受到前雇員的訴訟，加上公眾輿論不是很正面，管理層感到有些不高興。考慮到它的規(guī)模，或許說(shuō)這樣的情形是不可避免的。

    保羅·凱利：在全世界，沒有一家像沃爾瑪這樣將低價(jià)策略執(zhí)行得如此成功的公司。但作為一個(gè)讓利者，沃爾瑪決不是世界上最賺錢的公司，２００２年銷售收入２４５０億美元，利潤(rùn)只有８０億美元。

    公司的“問題”主要來(lái)自于人們對(duì)新領(lǐng)域的未知。但考慮到沃爾瑪?shù)囊?guī)模，這些問題都不算嚴(yán)重。

    ＨＲ挑戰(zhàn)：５０％的離職率　　　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：為了保持成本低，沃爾瑪嚴(yán)格控制著工資和升遷，但沃爾瑪?shù)碾x職率高達(dá)５０％。如何解決這個(gè)兩難問題？

    彼得·柯漢：沃爾瑪管理層或許認(rèn)為，高離職率的代價(jià)，比為了人們留下來(lái)而支付的工資要低得多。沃爾瑪挑選和培養(yǎng)經(jīng)理人時(shí)非常仔細(xì)，這部分人只占雇員人數(shù)的一小部分。大部分員工不大可能得到升遷，沃爾瑪或許認(rèn)為基層員工流失不會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

    要解決這個(gè)兩難問題，沃爾瑪可以利用技術(shù)盡可能地減少低層次的工作崗位。最近，沃爾瑪要求供應(yīng)商利用無(wú)線電頻率識(shí)別技術(shù)來(lái)提高監(jiān)測(cè)存貨的效率，這種代替勞動(dòng)力的技術(shù)能夠一定程度上減少勞工的增長(zhǎng)。

    保羅·凱利：沃爾瑪?shù)碾x職率在美國(guó)不算太高?！墩劭坌侣劇穲?bào)告說(shuō)零售業(yè)小時(shí)工離職率高達(dá)１００％以上。零售業(yè)工資低，另一個(gè)商店多付２５美元，員工就會(huì)離開。

    但是，離職率加上現(xiàn)在的負(fù)面評(píng)價(jià)不利于沃爾瑪留住人才。公司已經(jīng)進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)宣傳，稱自己是個(gè)“偉大的工作場(chǎng)所”，雖然反響平平，但沃爾瑪還有其他方面的資源可以利用。股權(quán)就是重要的武器，能提高員工忠誠(chéng)度。所以，離職率不是沃爾瑪現(xiàn)在最嚴(yán)重的問題，士氣才是最嚴(yán)重的！

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：沃爾瑪現(xiàn)在面臨什么樣的人力資源管理挑戰(zhàn)？

    彼得·柯漢：在這方面挑戰(zhàn)很多，最大的挑戰(zhàn)就是如何最大可能地降低勞動(dòng)力成本。這包括拒絕成立工會(huì)、維持工資水平。另外，２００４年沃爾瑪準(zhǔn)備開設(shè)２３５家新店，ＨＲ如何在擴(kuò)展時(shí)培養(yǎng)新的經(jīng)理也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

    保羅·凱利：山姆·沃頓的一生受到了員工的真正喜愛。但自他過世后，沃爾瑪公司越來(lái)越不重視職員了。雖然ＣＥＯ李·斯科特是個(gè)有能力的商人，但他不可能像沃頓那樣激勵(lì)自己的員工?；蛟S公司應(yīng)當(dāng)找到一個(gè)具備魅力的經(jīng)理?yè)?dān)任首席運(yùn)行官一職，使雇員重新變得興奮。

    能否找到平衡之道？

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略也擠走了供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。你認(rèn)為為了提高自己的形象，沃爾瑪有必要對(duì)供應(yīng)商“仁慈”一些嗎？或者為了競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)維持低價(jià)？

    彼得·柯漢：沃爾瑪繼續(xù)在全世界壓價(jià)，不可避免，一些供應(yīng)商會(huì)吃不消。沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期生存依賴于降低對(duì)客戶收費(fèi)的能力。如果它能找到不斷適應(yīng)價(jià)格更低的供應(yīng)商，就能給客戶更低的價(jià)格。

    保羅·凱利：我不同意沃爾瑪供應(yīng)商利潤(rùn)已經(jīng)很稀薄這句話。實(shí)際上，沃爾瑪能提高重要供應(yīng)商的利潤(rùn)。為了使價(jià)格降低，沃爾瑪必須很快賣出貨，回籠資金重新投資。這對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是件積極的事情，因?yàn)橘Y產(chǎn)運(yùn)用更有效了。在抵制了沃爾瑪很多年以后，很多大供應(yīng)商承認(rèn)該公司在物流方面的天才。

    小的供應(yīng)商由于沒有資源在要求的領(lǐng)域投資，與沃爾瑪做生意就很艱難。到目前為止，沃爾瑪還沒有怎么關(guān)照小供應(yīng)商。但這會(huì)影響創(chuàng)新，最終會(huì)傷害到沃爾瑪自己。

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：考慮到沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)，你認(rèn)為即使它形象不佳，消費(fèi)者也不會(huì)拋棄它？

    彼得·柯漢：沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)在于與客戶無(wú)形的約定：就是給消費(fèi)者最低的價(jià)格?？紤]到勞動(dòng)力市場(chǎng)不景氣，尤其是美國(guó)，大部分銷售者都希望付最低的價(jià)格。他們會(huì)把錢包看得比形象重要。

    保羅·凱利：在美國(guó)，估計(jì)大約每周有１億人光顧沃爾瑪，勞工和供應(yīng)商問題不會(huì)比折扣重要，沃爾瑪還終將是折扣王。國(guó)際上，抵制沃爾瑪?shù)呐e動(dòng)越來(lái)越厲害。公司在英國(guó)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但在歐洲其他地方還沒有取得認(rèn)同，莫斯科很友好，亞洲處于早期增長(zhǎng)階段。但是，我相信低價(jià)加上沃爾瑪多樣化的品牌，還是有吸引力。

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：就沃爾瑪案例來(lái)說(shuō)，你認(rèn)為業(yè)績(jī)重要還是形象重要？

    彼得·柯漢：沃爾瑪既想取得經(jīng)濟(jì)效益又想擁有好名聲。沃爾瑪在慈善捐助上很大方。公司的３４００個(gè)當(dāng)?shù)胤值昃柚舜蠹s１．４億美元來(lái)幫助當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的發(fā)展。通過公司商店和俱樂部的幫助，消費(fèi)者又籌集了７０００萬(wàn)美元。

    但相比２５９０億美元的銷售收入來(lái)說(shuō)，這只是一小部分。而且，沃爾瑪為了得到自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，已顯示寧愿觸怒雇員、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者的意愿。

    保羅·凱利：沃爾瑪?shù)拿暸c經(jīng)濟(jì)效益緊緊相連，低價(jià)聞名于世，不管在哪兒做業(yè)務(wù)都必須成為價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者。

    《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，如何在策略和名聲、客戶與雇員／供應(yīng)商之間保持平衡？

    彼得·柯漢：沃爾瑪為了生存，最重要的必須給予客戶盡可能最好的條件，如果沃爾瑪失掉了這個(gè)重點(diǎn)，就會(huì)逐漸失掉市場(chǎng)領(lǐng)先地位，因?yàn)榭蛻暨€會(huì)選擇最低價(jià)格的商店。而丟掉市場(chǎng)領(lǐng)先地位雖然不意味著沃爾瑪?shù)牧⒓唇怏w，但會(huì)導(dǎo)致投資者回報(bào)平平。也就是說(shuō)，沃爾瑪在維持市場(chǎng)領(lǐng)先地位、滿足客戶需要、股東意愿與雇員、供應(yīng)商方面沒有多少余地。

    保羅·凱利：從美國(guó)角度，沃爾瑪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工、客戶和供應(yīng)商的平衡?？蛻舴浅Ｖ艺\(chéng)，因?yàn)樗麄兡苷业郊词共皇亲畹?，也是比較低的價(jià)格。供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大有些關(guān)注，但他們現(xiàn)在更注意賺錢、提高自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行。員工雖然沒有以前積極，但仍然比別的零售店員工工作努力，生產(chǎn)力高。

    在國(guó)際上，由于沃爾瑪?shù)木薮?，遭到了?dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的抵制。但是就像微軟一樣，沃爾瑪有資源和耐心建立自己的成功。