GE效仿者變形記

  　海爾、聯(lián)想、華為，在兩年之前，溫州民企在談及學習國內(nèi)企業(yè)時，幾乎繞不開這三家名企。海爾的制度、聯(lián)想的接班、華為的危機意識讓無數(shù)溫州企業(yè)家結隊參觀、揣摩、體會。到今天，類似的聲音已經(jīng)少了很多，三家標桿也陸續(xù)被自己不同的煩惱所困擾。更牛的GE，在韋爾奇雷聲大雨點小的中國行之后，也出現(xiàn)了效仿者問題不斷的狀況。向大企業(yè)、標桿企業(yè)學習，究竟該學什么？

　　不知道是學GE的企業(yè)就會“出大問題”，還是注定要出大問題的公司喜歡學GE?？傊凇皩WGE”與企業(yè)“出大問題”之間，似乎有著一種不祥的關聯(lián)。

　　問題的答案也許與GE并無多大的關聯(lián)，倒是與中國企業(yè)自身的狀況和中國企業(yè)家自身的心態(tài)有關。GE其實只是中國企業(yè)家投射自己愿望的載體，或者說是他們表達自己意愿的一種說詞。

　　三九：失意的GE追隨者

　　三九無人不知。GE是趙新先的最后一個榜樣。在1999年7月與韋爾奇的對話中，趙新先首次提出三九 “500強”理想。有人說，成功的捷徑是模仿成功。在對榜樣的揣摩中，趙新先在這條通往“500強”的“捷徑” 上，卻漸行漸遠。

　　三九內(nèi)部大會上經(jīng)常出現(xiàn)“韋爾奇怎樣，我們也要怎樣”的句式時，是 1999年，其時三九已經(jīng)完成了1994～ 1998年以低成本為主題的第一輪擴張。當時的政策背景是，為號召國有企業(yè)之間的并購，國家出臺了一系列優(yōu)惠政策：可以跨地區(qū)兼并，可以掛賬免息，所欠利息可以減免，貸款3 年后再還，3年以上的呆壞賬可視情況予以沖銷等。

　　 “三九在擴張過程中沒能拒絕資產(chǎn)的誘惑”，三九的一位戰(zhàn)略咨詢專家說。慕于趙新先和三九的大名，更多的地方政府將企業(yè)“白送”給三九。這些“白送”企業(yè)，少數(shù)在輸入“三九機制”后起死回生，多數(shù)并無改善，在三九2000年開始的清理活動中或明或暗地重新“退還給”了地方政府。

　　最初，趙新先曾提出兼并的對象是 “進口的企業(yè)”，即跟食用相關的產(chǎn)業(yè)。到后來，標準逐漸變?yōu)椤笆袌鲂枰裁串a(chǎn)品，就兼并生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)”。

　　“其實，三九在藥業(yè)領域的擴張成功率在70%以上，”一位為三九提供藥業(yè)戰(zhàn)略咨詢的顧問說，“如果當時它停止非藥業(yè)的擴張，踏實地將藥業(yè)夯實……”

　　1999年11月，國家經(jīng)貿(mào)委培訓部組織“世界500強系列講座”，請趙新先與韋爾奇的準接班人、負責醫(yī)療儀器業(yè)務的GE副總裁伊梅爾特對話“企業(yè)在兼并運作中的成功與失敗”。伊梅爾特告訴趙新先，在GE發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部的金融集團起了很大的推動作用。伊梅爾特還跟趙新先開玩笑說：搞不好，將來我也來做中草藥。

　　在與伊梅爾特對話后的第二個月，三九就聯(lián)合包括光大銀行、深圳中行在內(nèi)的10家金融機構和企業(yè)，出資1.55億元控股50.29%，將深圳租賃有限公司重組為“深圳金融租賃有限公司”?！敖梃b國際著名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，我們將建立金融集團和網(wǎng)絡集團，通過金融集團為主營業(yè)務和網(wǎng)絡集團融資”，趙新先宣布。

　　與此同時，三九旗下第一家上市公司三九醫(yī)藥(000999)A股上市，籌集資金16.9億元。

　　這一年，三九集團總資產(chǎn)達到 145.48億元，凈利潤2.47億元。以此為標志，三九開始了第二輪以“產(chǎn)業(yè)資本和金融資本有機結合”為主旨的資本擴張。

　　“當A股上市后，17個億的現(xiàn)金到賬的時候，我真正理解了資本運營對企業(yè)發(fā)展的重要性?！壁w新先說?？孔晕曳e累，“我想再過10年，也不會有幾何級數(shù)的發(fā)展”。

　　一個產(chǎn)業(yè)高手到資本高手的思維軌跡，濃縮在了這短短的幾句話中。但其身所屬的這個時代卻沒再給他更多時間，讓他繼續(xù)更多的“模擬試驗”。

　　“在藥業(yè)上是成功的，在產(chǎn)業(yè)整合上差了一步，在資本運營上過激了一點”，一位三九人總結三九這19年。

　　對趙而言，畫這樣一個句號有些殘酷。

　　春蘭陶建幸：我沒有講一切向GE學習

　　江蘇春蘭集團董事局主席兼CEO陶建幸不僅是之前為數(shù)不多的與韋爾奇面對面交流過的中國企業(yè)家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛(wèi)留成、中遠集團總裁魏家福等22名中國企業(yè) “國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨?！薄挥诿绹藙陬D村的GE 管理發(fā)展學院“充電”。

　　從克勞頓村回國后，陶建幸曾經(jīng)一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處?！拔液徒芸苏f過，我們是相似形。他造飛機發(fā)動機，我造汽油發(fā)動機；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家電，我也做家電；他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右?！?br>
　　與中國大多數(shù)企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤進行資本積累的發(fā)展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業(yè)利潤。

　　“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一；第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現(xiàn)在我們也不做了；第三，變無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)；第四，組織企業(yè)上市?！?br>
　　到了2001年10月，陶建幸接受記者采訪時明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業(yè)上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒有把 “投機”作為惟一的生財之道，而是將資本經(jīng)營所獲得的豐厚利潤反饋于工業(yè)投資，用于擴大再生產(chǎn)，拓展產(chǎn)業(yè)領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的 20世紀90年代，春蘭空調(diào)的市場占有率曾連續(xù)八年雄居國內(nèi)第一，并進入了冰箱、洗衣機、彩電和高能電池領域。

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產(chǎn)品空調(diào)的市場占有率已連續(xù)數(shù)年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產(chǎn)———上市公司春蘭股份的業(yè)績也大幅下滑。2003年，春蘭股份在主營業(yè)務收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內(nèi)外企業(yè)的收購兼并，春蘭似乎停止了腳步；陶建幸孜孜以求地要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文?？上驳氖?，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，杰克來中國也可能一事無成?！眱赡昵埃战ㄐ胰缡钦f。

　　德?。罕环@的俘獲者

　　德隆迄今已花費9500萬元用于問道國際咨詢公司。德隆咨詢的更多是具體項目，或是具體機構的戰(zhàn)略和管理問題，而從未對自身的整個體系進行過理性的梳理。

　　其中的要害是，同時出擊產(chǎn)業(yè)和金融市場的德隆，應具備怎樣的產(chǎn)融結合的能力？

　　直白地說，德隆的產(chǎn)業(yè)整合的一個真正目的就是為了能制造出可供買賣的中國行業(yè)寡頭。這要求德隆必須真正懂得產(chǎn)業(yè)，并有足夠的耐心去整合提升它們。德隆將產(chǎn)業(yè)整合的任務交給那些真正具有行業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人團隊，也即德隆國際。但真正的障礙是———對金融資本和金融工具，德隆是否具備足夠的掌控力，至于如何實現(xiàn)對金融資本的掌控？德隆的辦法是直接收購金融機構。這就是德隆近年來不計成本進行金融股權投資的原因。

　　為了實現(xiàn)對金融工具和技巧的自如運用，德隆又招募了一支金融界的職業(yè)經(jīng)理人團隊，這便是友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心———在中國金融分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)實下，這些職業(yè)經(jīng)理人即便擁有嫻熟的金融技能，也無施展之地。他們還需要等待，甚至是去主動創(chuàng)造出金融混業(yè)的環(huán)境。這樣才能供給德隆足夠豐富的金融工具，逐步形成與國際接軌的完整金融能力。

　　正因為這樣，一個連環(huán)危險游戲，最終將德隆卷入漩渦之中。

　　崩盤之后，德隆人最常感慨的一句話叫做“成亦金融，敗亦金融”。

　　首先，德隆整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都選擇在高增長期進入，而進入金融則被迫地選擇了蕭條期———雖然，德隆依舊是那么地善于捕捉稍縱即逝的靈光。

　　1996年，國內(nèi)信托公司債務危機浮現(xiàn)，央行開始了對信托公司此后長達數(shù)年的治理整頓。就在這一年，德隆進入了第一家金融機構———金新信托。

　　2001年開始，國內(nèi)證券公司由于市場持續(xù)低迷而進入大蕭條。2002年后，德隆便頻繁出手，先后將德恒、恒信、中富等多家證券公司收入囊中。

　　德隆大手筆進入城市商業(yè)銀行集中在2001到2002年，其時國內(nèi)城市商業(yè)銀行經(jīng)營危機凸現(xiàn)，地方政府迫切希望通過股權多元化方式引入體外資金充實資本金。

　　此外，德隆之前進入的都是相對分散的產(chǎn)業(yè)，由于金融在中國是一個高度壟斷性行業(yè)，注定了德隆無法施展它來自“GE”的 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。

　　德隆相信，稀缺的金融牌照將給予它長線回報。他們測算出，如果能對這些機構成功進行戰(zhàn)略管理和價值提升，自己手頭金融資產(chǎn)的潛在資本價值將在未來幾年增值400%。

　　最后現(xiàn)實讓它認識到，在金融整合的道路上，一個民企，哪怕長袖善舞，亦會舉步維艱。王云方

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　　標桿學習常見誤區(qū)

　　誤區(qū)一：選擇大企業(yè)，認為大企業(yè)就是好，總是瞄準海爾、聯(lián)想。

　　誤區(qū)二：選概念好的企業(yè)，比如瞄準高科技企業(yè)。其實越是高科技企業(yè)對管理的要求相對而言反而越低；而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭。

　　誤區(qū)三：總是選擇國外知名企業(yè)，認為外國的企業(yè)在各方面都比中國企業(yè)好。

　　誤區(qū)四：只選擇行業(yè)內(nèi)的企業(yè)學習。其實越是找到行業(yè)外的標桿，越可能有突破性進展。

　　誤區(qū)五：照搬制度，將標桿企業(yè)的全套制度小修小改運用到自己企業(yè)。其實標桿學習不是簡單的技藝學習，不是單純的模仿，而是要進行創(chuàng)新，學習標桿企業(yè)的管理精髓、管理方法。

　　誤區(qū)六：標桿學習是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標桿管理不僅要學策略，更重要的是執(zhí)行，而標桿管理最終的執(zhí)行者是員工。所以一開始就要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。否則就會使員工不愿與新政策合作，產(chǎn)生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標桿管理者開展工作。

　　誤區(qū)七：標桿學習要立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標桿學習使企業(yè)迅速達到新的目標。實際上，標桿學習是一種持續(xù)過程，是企業(yè)的長效管理，而不是一次性工程。
 

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