傳統(tǒng)習慣與管理變革

    他解釋產(chǎn)生這種心理的原因是“人的心理是要根據(jù)他自己的經(jīng)驗、知識和偏見來判斷各種事物，而并不考慮所有的證據(jù)。

    舉一個這種心理的極端例子，雖然亞里士多德早在公元前三百年就證明出地球是圓形的，直至20世紀60年代的英國倫敦，竟然還有一個擁有24名會員的“扁地球協(xié)會”存在，堅信地球又扁又平。

    企業(yè)的管理變革也經(jīng)常受到迷戀舊習慣勢力的糾纏。

    企業(yè)一旦步入穩(wěn)定運行階段，人們便開始逐漸習慣靠維持現(xiàn)狀活著，多數(shù)管理人的工作追求就是減少變革維持穩(wěn)定，他們的工作方法就是擺平關系。至于顧客的要求、市場的變化，在他們那里往往得不到反映。這些人實際上起到了“隔離層”、“防熱板”的作用，在不經(jīng)意之間就能銷解企業(yè)進一步改善自己的動力。

    幾乎每個企業(yè)都有這種改革創(chuàng)新的反對者，有時他們還是對本企業(yè)原始積累作出過很大貢獻的人，這些人的非組織實力不容小視。哪怕是不容質(zhì)疑的改革創(chuàng)新，如不事先做好工作，也會遭到他們的反對。

    即使是循序漸進，他們也未必愿意立馬參加到改革創(chuàng)新行列中來。在這種十分被動的情況下，不應急躁，因為它本來就是正常的事。但它又是很危險的事，因為弄得不好，他們會用貌似正確的尺度來衡量與批判你的行為，就有可能構成改革創(chuàng)新者的墳墓。

    因此在進行管理變革時，要精心選擇戰(zhàn)役，控制適當節(jié)奏，甚至妥協(xié)，最好用反對改革人可以接受的節(jié)奏去推行新的工作思想和方法，切不可試圖畢其功于一役。

    甚至有的時候，改革者與反對者還要玩點游戲，用對方的游戲方式與他們一起玩，用他們的規(guī)則、語言評估游戲，用他們語言來捍衛(wèi)改革，逐漸讓反對者享受到用舊瓶子裝出來的新酒。

    總之在改革過程中，要注意分解反對者的抱怨和威脅，使之恰如其分地轉(zhuǎn)移，達到分散影響的目的。一時效果不好暫時改過來也行，不能蠻干。

    必要時，為保障成功，要在合作伙伴之外樹立屏障，直到工作進展到一個階段能自立或有力量感染他人為止。

    在這個過程之后，反對改革者可能會發(fā)現(xiàn)一切并不像他們擔心的那樣會出現(xiàn)問題和風險。此時，可加快改革步伐，但仍要保持循序漸進的步驟，除非形勢需要立即采取果斷措施。