宗馥莉：宗家有女初長(zhǎng)成

    “我需要學(xué)習(xí)，但我希望能保持自己的個(gè)性，因?yàn)槲矣X(jué)得每個(gè)企業(yè)家應(yīng)該有他自己的個(gè)性。”宗馥莉喜歡自己的個(gè)性，“可是我覺(jué)得我爸說(shuō)得也蠻有道理的，畢竟并不是每個(gè)人都能夠接受我這樣的風(fēng)格，所以我有些時(shí)候還是要遷就人家一下?？墒侵袊?guó)也在進(jìn)步，不斷規(guī)范化，所以這一點(diǎn)我還是不會(huì)放棄，我還是會(huì)要求制度化的管理，無(wú)非是時(shí)間長(zhǎng)短而已。

    我希望更多員工能夠接受我的想法，我希望我的企業(yè)能夠往這個(gè)方向發(fā)展，去修正、改變。”

    娃哈哈國(guó)際化

    在娃哈哈集團(tuán)層面，宗慶后有一個(gè)五六十人規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)，宗馥莉也在其中。但除了父親，她不太跟這些從小就認(rèn)識(shí)的叔叔阿姨討教。“我好像基本屬于自我修正型，遇到問(wèn)題我會(huì)自己列出幾個(gè)解決方案來(lái)?yè)駜?yōu)解決，在關(guān)鍵點(diǎn)上有了判斷后做出決斷，不一定都得到最好的結(jié)果，但我想這也是我成長(zhǎng)中要付出的代價(jià)。”

    從美國(guó)歸來(lái)后，宗馥莉在娃哈哈里管過(guò)生產(chǎn)基地、童裝與日化產(chǎn)品，幾乎遍及所有管理環(huán)節(jié)，但始終沒(méi)有直接介入過(guò)飲品的國(guó)內(nèi)銷售。2007年，宗慶后(博客)為女兒設(shè)立了娃哈哈下轄的杭州宏勝飲料集團(tuán)練手，2010年，又讓她出任新成立的進(jìn)出口公司總經(jīng)理，管理集團(tuán)所有進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

    “我希望幫娃哈哈這個(gè)品牌做點(diǎn)事情，不管這品牌是在我爸手里，還是在我手里，還是在某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人手里，我都希望這個(gè)品牌更加國(guó)際化、多元化，而且進(jìn)一步體現(xiàn)專業(yè)化，圍繞主業(yè)向上下游生長(zhǎng)。這是我想要做的。”

    2010年以來(lái)，宗馥莉每次出國(guó)不斷帶回一些跟國(guó)外企業(yè)家的交流心得，逐漸改變了父親的一些國(guó)際化理念，娃哈哈開(kāi)始調(diào)整供應(yīng)商合同、跟研究院合作產(chǎn)品與市場(chǎng)調(diào)研。“很多地方我也取得了父親的認(rèn)同，比如現(xiàn)代意識(shí)、國(guó)際觀、業(yè)務(wù)整合、管理思路等等方面，我作為年輕人的新觀點(diǎn)或多或少也會(huì)讓父親有些改變。”

    宗馥莉平常喝的是普洱茶和健怡可樂(lè)—顯然，她對(duì)自家飲料品種不甚滿意。“現(xiàn)在娃哈哈給大家的印象多是停留在飲用水品牌，但這太單一了，不夠豐富，我希望在飲料行業(yè)里帶領(lǐng)我自己的公司在世界上樹(shù)立一個(gè)全新的形象。”

    “過(guò)去的23年，娃哈哈將精力集中于國(guó)內(nèi)，不是完全看不到國(guó)際化的需要，而是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還大有潛力，但今天全球共享資源、共同享有市場(chǎng)的國(guó)際環(huán)境需要我們有強(qiáng)烈的危機(jī)感，我們要看到被國(guó)內(nèi)外同行趕超的危險(xiǎn)，要搶在同行前面有所行動(dòng)。”

    2010年5月，接手進(jìn)出口公司后，宗馥莉做了兩件事，對(duì)內(nèi)整理流程，制定跨部門合作的規(guī)章，為品牌國(guó)際化理順后臺(tái);對(duì)外，她頻頻出國(guó)，參加大量國(guó)際展會(huì)，把娃哈哈的產(chǎn)品帶出去試水。她的想法很明快：把被動(dòng)隨機(jī)接單變成主動(dòng)出擊，找一些新的大超市、買手、多參加展會(huì)，“總體下來(lái)，我覺(jué)得我們做這個(gè)出口比較有前途，因?yàn)榇蠹覍?duì)我們產(chǎn)品都比較認(rèn)可，并有國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，但這些優(yōu)勢(shì)難以一下子延展到國(guó)外，我們還缺少一些軟件：對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的前瞻、敏銳度不夠，對(duì)國(guó)際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)法規(guī)不熟悉，還有文化的沖突、國(guó)際化人才配備不足。”

    她主動(dòng)接一些國(guó)際飲料廠牌的OEM訂單，以便出口業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)迅速熟悉英美市場(chǎng)的文化、法規(guī)和銷售渠道。2010年前11個(gè)月，娃哈哈往英美等主要市場(chǎng)出口的OEM和自有品牌飲料、方便食品已近千萬(wàn)美元。

    慢與穩(wěn)是她跟父親在市場(chǎng)策略上的明顯不同。她更愿意從OEM開(kāi)始，了解市場(chǎng)對(duì)某種新產(chǎn)品是否接受，再?zèng)Q定是否自有品牌推出同類產(chǎn)品。但她看到，多年來(lái)宗慶后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的風(fēng)格是“直接一個(gè)產(chǎn)品就放出去了”。“比如說(shuō)我們公司要投幾個(gè)新品，他的優(yōu)點(diǎn)是能把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)，所以他能夠很隨性。

    ”她崇拜父親的市場(chǎng)敏感度，但又覺(jué)得他缺乏計(jì)劃性。“我認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)不可以沒(méi)有自己的計(jì)劃，但他老是跟我講，中國(guó)(企業(yè))很少有計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)……”

    娃哈哈一直強(qiáng)調(diào)把主業(yè)做強(qiáng)做大，渠道至上，宗馥莉接手娃哈哈對(duì)外投資后，將多元化定位為未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略之一。“目前我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較扁平化，我預(yù)見(jiàn)中的娃哈哈會(huì)在飲料的上下游產(chǎn)業(yè)游刃有余：從原料供應(yīng)到終端銷售，這是縱向;橫向，我們會(huì)豐富產(chǎn)品線，開(kāi)發(fā)更多適應(yīng)未來(lái)消費(fèi)趨勢(shì)的健康食品。這些是對(duì)整個(gè)品牌提升有意義的，所以我會(huì)關(guān)注。”

    在父親的支持下，2010年6月，宗馥莉啟動(dòng)在河南商丘開(kāi)建以娃哈哈命名的ShoppingMall計(jì)劃，進(jìn)軍零售業(yè)，跳過(guò)經(jīng)銷商，直接面向終端消費(fèi)群打造品牌。

    她的日程表上還有一項(xiàng)重要內(nèi)容：從2010年8月開(kāi)始，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)廣泛接觸國(guó)際投行、基金。宗小姐可能需要警惕被強(qiáng)大的“家文化”過(guò)度同化。她熱衷讀傳記，也頻繁跟國(guó)外的產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)家交流，可是不怎么跟國(guó)內(nèi)同行打交道。“我現(xiàn)在作為年輕人，言行還不被前輩們當(dāng)真。”她也不關(guān)心其他的二代們?cè)谧鍪裁?、玩什么，?0后、90后青少年的接觸也只限于自己的員工，而這正是她未來(lái)努力爭(zhēng)取的主流時(shí)尚消費(fèi)群。

    有了國(guó)外的歷練，說(shuō)著被好友傳染的臺(tái)灣語(yǔ)法和腔調(diào)，宗馥莉卻說(shuō)自己很悶，這未必是他父親喜歡看到的：“我覺(jué)得自己心態(tài)已經(jīng)蠻老了，除了出差比較多一點(diǎn)，基本上生活就是兩點(diǎn)一線：公司、家里。”她不上微博，上一次聽(tīng)iPod在太久以前—久到想不起里面存著哪些歌，她用iPhone3，但下載的全部應(yīng)用裝不滿三屏。由于出國(guó)太早，她在國(guó)內(nèi)沒(méi)什么朋友圈，只不時(shí)在網(wǎng)上跟境外的大學(xué)好友聊聊天，話題還都是乏味的金融。

    宗馥莉的多元化、國(guó)際化之路才剛剛起步，但一個(gè)摩羯座對(duì)工作的狂熱與鉆研值得期待。“國(guó)內(nèi)有很多東西可以學(xué)，我的一些個(gè)性、想法跟目前這個(gè)狀態(tài)還不太吻合，我需要一些調(diào)整，可能我的時(shí)間還不夠。”