IBM：用一個圓圈玩轉世界

　　IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜談管理 


　　有了明晰的戰(zhàn)略，就要整合流程；而執(zhí)行整合是建立在高效的企業(yè)文化上的。戰(zhàn)略、流程、企業(yè)文化，如此循環(huán)往復，形成IBM玩轉世界的一個永不停息的圓圈。 


　　日前，在中山大學管理學院EMBA開學典禮暨IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜受聘中山大學管理學院客座教授儀式上，任職IBM公司達36年的周偉焜先生闡述了IBM在戰(zhàn)略、流程、企業(yè)文化方面的謀略。 

　　戰(zhàn)略轉型不等于整容 

　　一個整容醫(yī)生說，顧客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顧客不會再來，除非手術失敗。企業(yè)轉型跟現(xiàn)在流行的整容不一樣，不是做一次就能停下來的，企業(yè)戰(zhàn)略是需要不斷轉型的。然而企業(yè)的經濟轉型是不同的，是要按照四個階段不斷地努力。第一個階段是求生，要活下來；第二是追求成長；第三是把我們帶向領導地位；第四是確定行業(yè)日程，帶領整個行業(yè)的步伐。每個階段里我們應該做不同的事情。 

　　在第一階段里，IBM把不需要的人，不需要的房地產去除，這是最痛苦的事。那段時間，我也在IBM公司，大約有10萬名員工離開IBM。在澳大利亞，我的部門在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的經驗是，這樣的事一生只做一次。之后，人要下一個決心，就是不要變成做這種事情的專家。因為，如果你管理得好，你應該學會應對不斷的轉型，不應該第二次出現(xiàn)這種情況。同樣地，IBM也不希望第二次發(fā)生這樣的事。 

　　好的戰(zhàn)略，也要有好的執(zhí)行力 

　　IBM的前董事長曾經在1994年講過一句話。他說，對于IBM，戰(zhàn)略并不重要，執(zhí)行才最重要。當時全球的媒體嘩然，都說這個人沒有戰(zhàn)略，IBM一定完蛋。其實他的意思是說，我們已經有很多很多的戰(zhàn)略，失敗是因為這些戰(zhàn)略執(zhí)行得不好，所以我們現(xiàn)在要專注于執(zhí)行。 

　　執(zhí)行跟戰(zhàn)略一定要掛鉤。執(zhí)行是件很悶的事情，大部分企業(yè)戰(zhàn)略部門都希望每天看看水晶球，然后規(guī)劃一下未來的發(fā)展方向。執(zhí)行是很困難的，但是執(zhí)行不好一定失敗。然而只有執(zhí)行是不夠的，有的公司沒有戰(zhàn)略，就看競爭對手，人家說什么，他就改一下，跟著走。比如說前幾年，我們談電子商務，有人就說電子貿易，人云亦云，沒有差異性是不行的。 

　　整合流程使IBM每年節(jié)省80億美元 

　　“整合”是IBM在轉型中抓住的精髓，因為我們有30多萬名員工，跨越全球100多個國家，所以我們希望做的很多事情是整合的，這就需要重新擬定、理順公司的流程。 

　　過去的10年里，我們重新做過供應鏈，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每個產品部門都有自己的工廠，有自己的供應鏈，有自己的卸機隊伍，我用不到10年的時間，把所有整合在一起，所有的工廠供應鏈、采購都集中，所有的卸機使用統(tǒng)一的流程。不要小看“整合”兩個字，這兩個字可以使我們的產品開發(fā)每年節(jié)省10億美金，工廠供應鏈去年也節(jié)省了70億美金。我看到的，中國每家企業(yè)有自己的采購部門、開發(fā)部門，我認為如果中國的企業(yè)下定決心進行整合，將會真正把中國從成熟的工廠變成真正的、成熟的供應鏈的最終交易者。 

　　我們還改變了全球的銷售模式，重新定位我們跟客戶的關系。我們有行業(yè)的銷售隊伍，產品的銷售隊伍，但最重要的是我們使用共同的語言。IBM在全球的幾萬個銷售代表，他們使用同一個銷售系統(tǒng)，在銷售的過程中也可以發(fā)現(xiàn)機會。 

　　這樣浩大的工程帶來的好處也顯而易見，我們的CEO在桌面上可以看到全世界的銷售情況。以前沒有辦法做到，每一季到最后大家才把數(shù)據(jù)報上去，現(xiàn)在不存在這個問題，流程的改善讓公司對市場的反應異常靈敏。我們隨時可以知道IBM大中華地區(qū)最大的10單銷售是哪幾單？對于某一個產品，最大的10單是哪些？哪一些銷售代表的銷售記錄已經90天沒有動過？ 

　　IBM的文化謀略 

　　人才培養(yǎng)和樹立新的文化是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，競爭能力最強的公司，是有成熟完善、適宜于企業(yè)的文化。企業(yè)文化的重要性可以一例來說明。大家手上都有手機，幾年前我們花幾億美元買下了一家公司，他們有手機的設計能力和生產能力，還有耗電很低的芯片。我們本來準備進入這個市場，但是后來我們想，IBM做還是比不上諾基亞、三星、愛立信，因為我們沒有那種企業(yè)文化。IBM的企業(yè)文化就像我的穿著：藍色的西裝、淺顏色的襯衫和黑色的皮鞋。我們設計的手機，可能跟我的筆記本電腦一樣黑黑的、很專業(yè)的，廣告可能也沒有辦法吸引你來買。所以，我們認為自己做手機一定失敗，不應該去做這件事情。 

　　實際上，IBM曾經調整過三次企業(yè)文化和基本信念。第一次是IBM成立的時候，公司當時定下的基本信念是“尊重個人，精益求精，服務客戶”，這一信念就見證了IBM公司前段的輝煌。為什么我們說要“尊重個人”？1914年美國工業(yè)開始，有些行業(yè)的薪水是由工會和公司來辯論擬定的。我們認為這并不是我們希望看到的，所以在IBM，工作表現(xiàn)好就可以多拿薪水、加快升職，工作成績不好就不能加薪水。這對當時所有美國公司都產生了積極的影響。 

　　1994年，德史勞（音同）先生來IBM的時候做了戰(zhàn)略的調整。他認為IBM公司有一個輝煌的過去，但是在90年代早期遭遇了失敗。失敗的原因跟我們的企業(yè)文化有關，首先，企業(yè)文化只說服務客戶，沒說要出去拼，要在市場里取得勝利；其次，企業(yè)文化完全沒有執(zhí)行的內容。IBM調整后的企業(yè)文化完全建立在個人英雄主義的基礎上，沒有絕對的團隊，做得好就晉升。于是，我們建立了從1994年到現(xiàn)在的企業(yè)文化，IBM比以前拼得更狠，執(zhí)行得更快了。 

　　接下來，我們通過上網的方式，用一個禮拜讓全體員工參與調整。讓他們說最喜歡IBM什么？最討厭什么？希望公司未來變成怎樣？很多員工參與，所有的意見再匯總，就成了今天的“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”?！俺删涂蛻簟敝肝覀兿Ｍ蛻艚⑽械年P系，客戶委托更多的信息給我，目標是我?guī)椭〉贸晒?。這也是產品公司跟整體公司解決方案的差別，產品公司做的只能是產品的服務，而我們現(xiàn)在希望確立客戶委托人的身份。 

　　大家都知道IBM公司是有很多發(fā)明的公司，但很多人認為IBM不是一個創(chuàng)新的公司，所以，我們提出“創(chuàng)新為要”，希望把創(chuàng)新精神帶給每一個員工。對于“誠信負責”，我認為要管理這么大的一間公司，公司內部互相信任至關重要，如果缺乏信任，就沒有辦法整合。 

　　周偉焜對民企老板的提醒： 

　　戰(zhàn)略一定要有，擬定后還要將戰(zhàn)略透明化，就是說整個企業(yè)都知道你的目標、方向；接著是執(zhí)行，你應該建立整合的流程。如果到現(xiàn)在，你的流程還是分散的，你可能應該檢討你的戰(zhàn)略對不對？執(zhí)行是建立在整合的流程之上的；企業(yè)需要高績效的文化，你要怎樣追求，怎樣執(zhí)行，從而達到你的目標。當你達到目標后，又要思考新的戰(zhàn)略，如此循環(huán)往復，形成一個永遠不停的圓圈。 
 
 
 

 

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