民營房企的最終出路

    從年初王石的“調(diào)價拐點論”到最近SOHO中國總裁潘石屹提出的“房企拐點論”，無疑都將房地產(chǎn)企業(yè)推向了風口浪尖。而年前，馮侖先生的著作《野蠻生長》，則把房地產(chǎn)企業(yè)在叢林法則下野蠻生長的情景描述的淋漓盡致，向世人展示了一個地產(chǎn)企業(yè)領導人成長的歷程，同時，也點明了房地產(chǎn)企業(yè)競爭殘酷的現(xiàn)實。

    民營房企成眾矢之的

    房企拐點論的拋出，意味著房地產(chǎn)界面臨一場腥風血雨較量，將會有不到5%的企業(yè)可以存活。那么，也就是說，整個房地產(chǎn)企業(yè)面臨著殘酷的拐點。

    不可否認，從生產(chǎn)方式上看，以知名品牌住宅為紐帶，以大型企業(yè)集團為主導的房地產(chǎn)規(guī)模開發(fā)，將成為一種趨勢，大魚吃小魚是一種必然，也是一個長期的趨勢。大型企業(yè)除了依靠企業(yè)的積累和銀行貸款來發(fā)展壯大企業(yè)的傳統(tǒng)方法外，以資產(chǎn)為紐帶，通過強強聯(lián)合，上市募集資金、銀企合作以及兼并、收購等多種方式吸納企業(yè)組建大型房地產(chǎn)開發(fā)集團，壯大名牌企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。品牌規(guī)模化經(jīng)營與企業(yè)集團化發(fā)展相結合便可以做強品牌。

    房地產(chǎn)業(yè)是我國開放度、市場化水平比較高的行業(yè)，在行業(yè)發(fā)展過程中，很早就涌現(xiàn)出一批民營企業(yè)，而且在2000年左右企業(yè)改制浪潮中，很多國有制或集體制房地產(chǎn)企業(yè)搖身一變，成為民營企業(yè)。這些企業(yè)既有運營機制方面的靈活性和優(yōu)越性，又與地方政府有良好的關系，因此十幾年來獲得了較大的發(fā)展。隨著本輪房地產(chǎn)市場的復蘇、發(fā)展、繁榮，他們中的強者搶先進行全國擴張和布局，又紛紛從資本市場上融得巨資，從而形成了一批優(yōu)質(zhì)的民營地產(chǎn)巨頭，諸如富力、恒大、綠城、SOHO中國、大華等。而民營房企大都具有如下一些特點：第一、運營機制比較靈活，這是民營企業(yè)的共同優(yōu)勢；第二、市場化程度較高，在發(fā)展前期比較依重與地方政府的關系，近幾年基本上都依賴市場機制進行運營。第三、傾向于“一條龍”式開發(fā)經(jīng)營模式，受傳統(tǒng)觀念的制約，喜歡各個環(huán)節(jié)自給自足。第四、基本都已上市（或籌備中），打開資本市場融資通路，尤其是綠城、碧桂園、SOHO中國在香港IPO后融資皆超百億。第五、具有一定的家族化現(xiàn)象，這也是民營企業(yè)的通病，“肥水不流外人田”的觀念依然存在，部分企業(yè)已開始具有國際化眼光，積極引進海外基金，分散股權，優(yōu)化公司治理結構。

    民營房企的創(chuàng)新之路

    品牌規(guī)?；?jīng)營與企業(yè)集團化發(fā)展相結合，是民營房企做強做大的必由之路。而創(chuàng)新經(jīng)營理念與運作機制是當務之急。

    一是企業(yè)運營模式的創(chuàng)新。從運營模式上和產(chǎn)業(yè)價值鏈上，應向富力、恒大地產(chǎn)學習，形成一條房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的完整產(chǎn)業(yè)鏈。集房地產(chǎn)設計、開發(fā)、施工、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務為一體，擁有國家建設部頒發(fā)的一級開發(fā)資質(zhì)、甲級設計資質(zhì)、一級物業(yè)管理資質(zhì)及一級房地產(chǎn)中介資質(zhì)，從選址、購地、策劃、設計、工程、銷售、售后服務都制定出一套嚴格的程序。

    二是組織管理模式的創(chuàng)新。中國房地產(chǎn)界有“管理看萬科，成本看富力”。但國際經(jīng)驗表明，隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴大，中央集權制的弊端就會顯現(xiàn)，因為單靠老板或總部的高層，沒有精力和時間獲取一線的業(yè)務運營情況，也就無法及時做出有效決策。

    隨著外地項目越來越多，設立區(qū)域總部或向一線公司適度放權，將有助于企業(yè)健康、快速發(fā)展。三是融資及資本運作模式的確創(chuàng)新。如富力地產(chǎn)是進軍資本市場的先知先覺者。雖然處于房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的不利環(huán)境下公司還是在香港聯(lián)交所主板成功上市，是廣州首家直接在香港上市的房地產(chǎn)企業(yè)，上市募集資金達23億港幣為首家被納入恒生中國企業(yè)指數(shù)的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè),并榮登當年市值最高公司之一。成功上市后，富力地產(chǎn)大大拓展了其業(yè)務范圍，從廣州大本營到北京、天津、西安、重慶、惠州、中山、海南及華東地區(qū)，連續(xù)兩年蟬聯(lián)全國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力之冠。

    四是跨區(qū)域拓展模式的創(chuàng)新。如浙江綠城、深圳萬科等集中力量、穩(wěn)扎穩(wěn)定、精耕細作，追求單個城市的市場占有率，而非四處出擊、全面開花。這也是優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)、尤其是南方地產(chǎn)商喜歡的策略，如合生創(chuàng)展、恒大、碧桂園等都是如此。這是一種比較穩(wěn)妥的擴張方式，容易深入認識一個區(qū)域的市場，維持較好的政府關系，正所謂“做生不如做熟”，尤其政策多發(fā)期，可以有效規(guī)避風險，避免順馳覆轍。但從另一方面考慮，如果策略過于保守，則有可能錯失某些正處于快速發(fā)展期的區(qū)域，另外在個別城市項目集中度過高，則萬一該市樓市步入衰退期，則資金回籠放緩，企業(yè)經(jīng)營將經(jīng)受考驗。

    五是產(chǎn)品線配置模式的創(chuàng)新。萬科專攻住宅，富力的產(chǎn)品線比較豐富。從房地產(chǎn)業(yè)市場激爭日趨激烈，專業(yè)分工越來細化的情況下，民營房企只能在一個或少數(shù)幾個領域占有比較優(yōu)勢。萬科、恒大、綠城等效地產(chǎn)商普遍在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，因此他們已在住宅產(chǎn)品線配置上形成一定特長，另外值得關注的是，這些企業(yè)都開始注重發(fā)展商辦類物業(yè)，以長期持有形式謀求企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。