什么是盈利性的成長

 

　　經(jīng)過10年的結(jié)構(gòu)重組和削減成本后，許多企業(yè)的注意力開始轉(zhuǎn)到成長這件事情上。我們經(jīng)?？吹?，企業(yè)致力于追求成長的做法，往往讓自己的獨特性變得模糊、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合度，最后傷害到競爭優(yōu)勢。事實上，一味地追求成長對戰(zhàn)略是非常危險的。

 

　　可不可能在維持成長之余還能強化戰(zhàn)略?廣義來說，可以把重心放在深化戰(zhàn)略定位上，而不是擴大定位、削弱定位。一種做法是追求戰(zhàn)略的延伸，將現(xiàn)有活動系統(tǒng)的力量發(fā)揮到極致，其方式是提供競爭對手單憑某方面的優(yōu)勢所做不到或者代價頗高的特色或服務(wù)。換句話說，經(jīng)理人可以自問，在公司活動可以形成互補效應(yīng)的前提下，哪些活動、特色或競爭形式最可行，或是花費較少。

 

　　深化定位涉及讓企業(yè)的活動更為獨特、更徹底整合，且更有效地與重視公司戰(zhàn)略的顧客溝通。許多企業(yè)無法抗拒“輕松”成長的誘惑，對熱門的特色、產(chǎn)品或服務(wù)一律照單全收，卻未經(jīng)過濾或修正以使其適合本身的戰(zhàn)略;他們也可能鎖定自己并不專長的新顧客或市場。企業(yè)要快速成長，同時兼顧獲利并不難，只要能更加深入到與眾不同的產(chǎn)品與需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏獨特性、但有潛在較高成長性的領(lǐng)域沖刺?？溈嗽壕€如今已經(jīng)是美國最大的劇院連鎖企業(yè)，它的快速成長來自于堅持原則-只針對小市場。開展購并時，如果包含大都市的劇院，它也會快速地將它們轉(zhuǎn)賣掉。

 

　　全球化能讓企業(yè)的成長與戰(zhàn)略保持一致性，并為更集中的戰(zhàn)略打開更廣大的市場。全球化的擴張與本國市場的擴張不一樣，它可能會發(fā)揮并強化企業(yè)本身的獨特定位和個性。

 

　　通過在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部擴張以追求成長的企業(yè)，最好能開發(fā)出獨立經(jīng)營的事業(yè)單位，以降低此舉對戰(zhàn)略的風險，并使每個事業(yè)單位有自己的品牌及特別設(shè)計的活動。美泰公司就在這方面吃了虧。它一方面把高價位的品牌組織到具有不同戰(zhàn)略定位的單位中;另一方面，又企圖以美泰公司名義囊括所有旗下品牌，以取得市場上的關(guān)鍵多數(shù)地位。結(jié)果，由于這些產(chǎn)品具有共同的設(shè)計、制造、分銷和顧客服務(wù)系統(tǒng)，便很難避免同質(zhì)性過高的問題。假如某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來發(fā)展不同的產(chǎn)品，并在不同的顧客市場競爭，卻又要避免發(fā)生妥協(xié)，這幾乎是不可能的事。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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