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時間：2020年06月30日
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重回戰(zhàn)略競爭之路
大多數(shù)企業(yè)最初的成功，來自它們獨特的戰(zhàn)略定位，以及明確的取舍。這些企業(yè)的活動都配合定位而行，但隨著時間流逝和成長壓力，企業(yè)不斷在不知不覺中妥協(xié)。盡管每項改變在當(dāng)時看來都很合理，但是一連串累進(jìn)的改變后，許多公司的妥協(xié)做法把自己變得和競爭對手沒有兩樣。
今天，歷史性定位已然在一些老企業(yè)消失無蹤，它們的挑戰(zhàn)一如新進(jìn)廠商，在于應(yīng)如何開始。它們碰到的現(xiàn)象其實很普遍：已具有規(guī)模的企業(yè)，經(jīng)營收入?yún)s平平，缺乏明確的戰(zhàn)略。增加產(chǎn)品的種類，并努力增加服務(wù)的新客戶群，加上仿效競爭者的活動，讓它們喪失了本身明確而有競爭力的定位。一般來說，只要競爭者有什么，這類企業(yè)就想要立即跟進(jìn)，意圖囊括所有的顧客群。
有許多方法可幫助企業(yè)重回戰(zhàn)略競爭之路。首先，應(yīng)該謹(jǐn)慎檢查目前的所作所為。許多大公司內(nèi)部，都有一個獨特的核心。要把這個特質(zhì)找出來，企業(yè)必須回答下列問題：
公司的產(chǎn)品或服務(wù)中，哪些最具有獨特性?
公司的客戶群中哪些是對公司最滿意的?
哪些顧客、銷售渠道或采購機會的盈利性最佳?
公司的價值鏈中，哪些活動的差異性和效益最高?
這些核心獨特性，會隨時間而漸漸地被掩蓋，只有去除它們，才能發(fā)掘支撐企業(yè)的戰(zhàn)略定位。在產(chǎn)品項目或顧客類別中，最能帶給企業(yè)利益或占最大銷售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下來的挑戰(zhàn)是，重新把焦點放在獨特的核心上，并使它與企業(yè)的活動重新整合。通過不予注意或漲價等手法，來放棄核心以外的顧客和產(chǎn)品，而逐漸淡出此一市場。
企業(yè)的歷史也可能成為包袱。創(chuàng)辦人當(dāng)初的愿景是什么?企業(yè)當(dāng)初發(fā)展的產(chǎn)品和顧客是哪些?回顧一下，企業(yè)可以檢查最原始的戰(zhàn)略，了解它是否仍然有用。一個過去的定位是否能以現(xiàn)代化的方式執(zhí)行，是否能與現(xiàn)代化的技術(shù)和實踐相匹配?這些思考會引發(fā)更新戰(zhàn)略的意愿，也會使組織努力重新找回自己的獨特性。這樣的挑戰(zhàn)可以激勵士氣，逐漸形成自信，以因應(yīng)必要的取舍效應(yīng)。
企業(yè)還可能基于其他原因，有意避免或模糊戰(zhàn)略的選擇。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)觀點通常已根深蒂固，更強化了競爭的同質(zhì)性。有些經(jīng)理人誤將“以顧客為中心”當(dāng)成必須服務(wù)所有顧客，或回應(yīng)經(jīng)銷渠道的每一項要求。其他的經(jīng)理人則認(rèn)為應(yīng)對顧客的需求應(yīng)保持彈性。
組織的現(xiàn)實也與戰(zhàn)略的做法背道而馳。取舍效應(yīng)經(jīng)常令人感到畏怯，有時候冒險作錯決定還會挨罵，不如不作決定來得穩(wěn)當(dāng)。企業(yè)一窩蜂地彼此模仿，因為大家都假設(shè)競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新獲得授權(quán)的員工，也會被要求盡可能地在所有方面作改善，盡管他們通常不了解整體的愿景，對取舍效益也缺乏正確的認(rèn)識。有時企業(yè)也無法作出選擇，因為它不愿讓這些受到重視的經(jīng)理人及員工失望。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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