面向現(xiàn)在和面向未來有什么區(qū)別呢?

 　　面向現(xiàn)在和面向未來有什么區(qū)別呢?它為什么對領(lǐng)導(dǎo)者如此重要?

　　安杰拉·谷第一年擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)助理時，她就職于沃爾瑪中國財務(wù)部，負(fù)責(zé)審查應(yīng)付賬款。當(dāng)時沃爾瑪已經(jīng)在中國的6個城市開了11家店，他們的擴(kuò)張計劃是將店鋪數(shù)量增至原來的3倍，并在之后的3年時間里進(jìn)軍更多的城市。當(dāng)時財務(wù)部是以城市為單位建立的，安杰拉能夠看出如果應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)也和公司以同樣的速度擴(kuò)展的話，他們的團(tuán)隊(duì)會在幾年之內(nèi)從200人左右擴(kuò)展到800多人。她告訴我們她所在的區(qū)域?qū)⒚媾R很大的挑戰(zhàn)和問題，其中包括人力資源管理、程序控制和遵守，以及與人事、出差、培訓(xùn)和遠(yuǎn)程通信相關(guān)的費(fèi)用。

　　預(yù)測到公司可能將面臨的挑戰(zhàn)之后，安杰拉向財務(wù)總監(jiān)提交了一份替代方案 集中化新方案，并得到批準(zhǔn)。這一項(xiàng)目涉及公司總部和各個城市的所有部門，其中包括人力資源、銷售、運(yùn)營及財務(wù)。這項(xiàng)改革方案迅速收到成效，影響到工作效率、控制力和標(biāo)準(zhǔn)化程度等各個方面，并建立了一個用于未來的效率驅(qū)動項(xiàng)目的平臺。在1年時間內(nèi)，在每家店鋪中負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)的工作人員平均數(shù)量下降了40%;在3年時間內(nèi)，負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)的實(shí)際總?cè)藬?shù)幾乎減少了50%，雖然店鋪的數(shù)量幾乎翻了4倍。安杰拉解釋道：

　　這項(xiàng)方案是全新的，沒有先例可以參照，不過全國性的應(yīng)付賬款中心的愿景讓我興奮不已。你可以選擇以現(xiàn)有的方法行事，這樣你不必付出額外的思考或努力，但關(guān)注對公司有利的其他做法才是更有意義的。

　　前瞻性給安杰拉和沃爾瑪帶來了收益。這種預(yù)見性的思維也能使你從中受益。

　　文章摘抄于：《領(lǐng)導(dǎo)力的真理 》作者：(美)詹姆斯·庫澤斯

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