公司的小制度也能有大成效

 

　　上面談到的制度和管理的關(guān)系或許有些抽象，其實(shí)在管理過程中，并非是說要建立多么高深、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫葪l文，有時(shí)候即使是一項(xiàng)小的制度，也能發(fā)揮很大的效益。我們不妨從柯達(dá)的建議制度來探究制度的威力。

 

　　早在1989年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治?伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)給獎(jiǎng)金，從此建立起一個(gè)“柯達(dá)建議制度”。

 

　　或許，伊斯曼也沒有意識(shí)到，這個(gè)偶發(fā)的玻璃窗事件所引起的建議制度會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在并得到了不斷改善，而且，伊斯曼也許更不會(huì)意識(shí)到，他所建立的“柯達(dá)建議制度”會(huì)成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。在柯達(dá)公司的走廊里，每個(gè)員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個(gè)信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負(fù)責(zé)及時(shí)將建議送到有關(guān)部門審議，作出評(píng)鑒，建議者隨時(shí)可以直接打電話詢問建議的下落;公司設(shè)有專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎(jiǎng)。

 

　　現(xiàn)今，該公司員工已提出建議180萬個(gè)，其中被公司采納的有60萬個(gè)以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎(jiǎng)金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1 850萬美元，公司拿出370萬美元獎(jiǎng)勵(lì)建議者。對(duì)公司來說，這種建議制度在降低產(chǎn)品成本核算，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)制造方法和保障生產(chǎn)安全等方面起了很大的作用。

 

　　就像中國(guó)人不喜歡排隊(duì)，其實(shí)排不排隊(duì)，如何排隊(duì)，看似小事，但它能從一個(gè)角度反映出一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的發(fā)展?fàn)顩r、價(jià)值觀念、道德水準(zhǔn)、風(fēng)俗文化等，其中蘊(yùn)藏的意義卻很大。但是當(dāng)人們習(xí)慣了排隊(duì)，認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，這是正常的，這是一種道德規(guī)范的時(shí)候，人們便會(huì)自覺地排隊(duì)。

 

　　同樣，在企業(yè)中，好像制度的訂立者與執(zhí)行者總是格格不入，老板與員工總是貓和老鼠的矛盾體，這總是令人心里不舒服的一種關(guān)系。其實(shí)有的時(shí)候不是老板的殘忍，不是老板的不近人情，而是員工還沒有將制度變成一種習(xí)慣。

 

　　當(dāng)我們將制度變成一種習(xí)慣的時(shí)候，我們會(huì)心服口服地遵守、維護(hù)，不會(huì)再排斥和抵觸。這是一個(gè)改變的過程、習(xí)慣的過程，也許會(huì)有許多的不適應(yīng)，也許會(huì)有很多的不情愿，但這對(duì)我們自身和企業(yè)都是利大于弊的，放下自己，讓制度成為一種習(xí)慣。

 

　　文章摘抄于：《管理中的心理學(xué)》 作者：趙海男

 

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