有效的計劃還有以下一些關(guān)鍵的因素

 

　　· 流程是關(guān)鍵。它應(yīng)該鼓勵所有的人參與進(jìn)來，鼓勵建設(shè)性的異議和質(zhì)疑。如果你要制訂一個比單個人制訂得更好的計劃，那么這些都是核心。

 

　　· 流程計劃完成后，你可以用多個不同文檔對之進(jìn)行闡述。首先，制訂一個清晰易懂、在這個流程內(nèi)得到大家認(rèn)可的文檔。其次，為不同的聽眾做出不同的版本。在制作的過程中，不要擔(dān)心其他的聽眾(給他們的版本可以隨后再做)。通常情況下，因為他們面對的是一些特定的觀眾，所以計劃者會讓計劃本身比較模糊或者會以不同的方式表達(dá)事物。先獲得正確的概念和文檔，然后制訂出可供溝通的版本。

 

　　·計劃應(yīng)該具有拓展性。它應(yīng)該涵蓋不確定性，同時也涵蓋可能性。它應(yīng)該為那些有創(chuàng)造力、被賦予權(quán)力的人提供方向指導(dǎo)和行為框架，允許他們一方面實踐自己的能力，一方面保證任務(wù)的完成。

 

　　·計劃只是計劃，只有行動才能創(chuàng)造結(jié)果。很多計劃對結(jié)果和過程的影響不像我們期望的那么大。如果我們不改變我們正在做的事情，我們就永遠(yuǎn)沒有時間去嘗試新的事物。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃要求人們祛除舊的行為和方法，為新的行為和做法騰出空間。領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人、項目監(jiān)管者和員工必須準(zhǔn)備好按照新的戰(zhàn)略重點(diǎn)工作，必須決定如果要實行新的戰(zhàn)略，要停止做哪些事情。集中精力讓每個人都認(rèn)識到這個問題，去確定新的重點(diǎn)，在必須放棄哪些東西上達(dá)成一致，這些一般是你確保偉大的新計劃獲得成功所能做的最好的事情。

 

　　同類相吸：讓志同道合的人走到一起

 

　　核心價值觀能夠推動公司的戰(zhàn)略和決定，能成為它們成功的主要決定因素。但是它們并不是判斷一個公司成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。還有一些其他的標(biāo)準(zhǔn) 真實的或虛構(gòu)的，長期的或短期的，在影響著人們是否會對一個特定的公司承擔(dān)責(zé)任。

 

　　大多數(shù)人都相信，就某種意義而言，一個人或者一個公司的行為是其價值觀的反映。人類有通過別人的行為了解其內(nèi)心動機(jī)的強(qiáng)烈傾向。

 

　　雖然揣測別人的價值觀或者意圖往往徒勞無益，但人們總是習(xí)慣于此。雇員們常常通過公司的行為來揣測它的價值觀，而他們得出的結(jié)論往往要讓大多數(shù)企業(yè)家們感到驚訝。

 

　　一位容易興奮的企業(yè)家在討論中很難控制自己。當(dāng)她對一個觀點(diǎn)很感興趣時，她常常不顧別人正在談話而插進(jìn)來。盡管她的團(tuán)隊成員對其智力、洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力有很高的贊譽(yù)，但同時他們也說：“她并不真正在乎我們要說的話，因為她常常插話進(jìn)來。”當(dāng)然，她的做法是有問題，但團(tuán)隊成員對原因的分析卻并不正確。

 

　　后來，這位企業(yè)家接受了一些小組討論方面的培訓(xùn)，懂得了一些規(guī)則(如一次只談一個話題等)。于是，她就不再插話了，而且也表現(xiàn)出尊重同事的意見的樣子，所以她的同事也認(rèn)為她真的變了。

 

　　作為戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一部分，我們經(jīng)常要讓人們清楚地表明他們的價值觀，以對他們希望保留、改變或摒棄哪些價值觀做出靈活的判斷。這既包括影響戰(zhàn)略的核心價值，也包括人們信奉的、影響日常決定和行為的其他價值。

 

　　一旦價值觀被清楚地界定并達(dá)成了一致，你就可以知道哪些行為支持價值觀，而哪些是與價值觀相悖的。負(fù)責(zé)任的管理者能夠反思自己的行為，并開始為在公司內(nèi)形成一致的價值觀而工作。

 

　　在美國富達(dá)投資公司(American Fidelity) 一家成功的中等規(guī)模的保險公司，高級管理者努力地工作，以清楚地界定他們的價值觀和他們需要的文化。他們制訂個人行動計劃，以對行動做出相應(yīng)的承諾，當(dāng)然這些行動都建立在眾人所期望的新的文化價值觀基礎(chǔ)上。這些計劃在制訂的時候，就考慮到了個人的差異性。一些經(jīng)理人從小的任務(wù)和承諾開始，經(jīng)過一段時間，完成了激動人心的大任務(wù)。也許最有勇氣的承諾和個人力量的最大延伸是公司總裁和首席執(zhí)行官在一天的時間里分別提升幾位分公司經(jīng)理為分公司總裁，還向他們賦予了權(quán)力，減少了控制的層級，并聲明：“我們要賦予工作人員權(quán)力，我們要珍視創(chuàng)造力和責(zé)任感。”

 

　　經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，一些公司常常聲稱贊成某些價值觀，但從他們的行為表現(xiàn)，你很難看到這些價值觀的存在。其實這欺騙不了任何人。員工們傾向于相信你的所作所為，而不是你的言語。當(dāng)你真正地堅持一種價值觀和文化，你會很容易地發(fā)現(xiàn)，人們會選擇對你的組織負(fù)責(zé)。

 

　　尊重他人及其所做出的貢獻(xiàn)

 

　　人們喜歡在自己和自己的貢獻(xiàn)受到尊重的環(huán)境下工作。如果沒有尊重，那么，每一天的工作都意味著身份受到貶損而沒有多少實現(xiàn)自我價值和做出貢獻(xiàn)的感覺。擁有信心、樂觀和能力的人不會在一個不能帶給他尊重的環(huán)境中工作。

 

　　文章摘抄于：《責(zé)任制造結(jié)果》 作者：(美)杰拉爾德·W·福斯特

 

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