顧客眼中的價值，才是你的商機

 

　　戰(zhàn)略是對商機的審時度勢，換個角度也可以說，企業(yè)家和營銷人永遠是“機會主義者”。只不過有些人抓住的是長期的商機、大商機;有些人抓住的是眼前的商機、小商機。

 

　　從顧客需求的角度理解價值、借助顧客的眼睛發(fā)現(xiàn)市場，這是基本的商機發(fā)現(xiàn)法。

 

　　顧客眼中的價值，才是你的商機

 

　　創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的第一步是發(fā)現(xiàn)顧客有價值的需求。你要知道顧客認為什么東西有價值、他們需要什么價值，只有這樣，你才能創(chuàng)造顧客需要的價值、傳播顧客想知道的價值、銷售顧客想得到的價值。

 

　　顧客的價值認知

 

　　可口可樂在中國南方地區(qū)曾經(jīng)推出新飲料“天與地”，主打“天地之合”的戀愛概念，瞄準熱戀中的年輕人市場。但是，年輕的顧客并沒有認可它的價值，這種新飲料迅速從市場上消失了。

 

　　顧客要得到企業(yè)提供的價值，必須付出一定的成本。顧客付出的成本，首先表現(xiàn)為購買商品和服務(wù)時付出的金錢，顧客心中都有“性價比”。按照“性價比”而不是低價提供商品和服務(wù)是企業(yè)成功經(jīng)營之道。

 

　　當今，世界市場流行一句話：“中國人買什么，什么就貴;中國人賣什么，什么就賤。”一項對比調(diào)查顯示，賓利頂級轎車在英國的銷售價格為10~50萬英鎊,而在中國的銷售價格則是300~1200萬元。中國很多企業(yè)只會打價格戰(zhàn)，中國企業(yè)自己打自己。日本秋葉原商場原來有許多中國電器柜臺，但由于中國人自己相互壓價銷售，結(jié)果大家都撐不下去了，只好撤柜離場。

 

　　中國停車設(shè)備生產(chǎn)行業(yè)，現(xiàn)在也出現(xiàn)了打價格戰(zhàn)的苗頭。一臺最普通的兩層升降橫移設(shè)備，按照現(xiàn)在的鋼材價格、人工費、零部件采購價，制造成本為1.1萬元，再加上銷售費用、管理費用、財務(wù)費用，總成本費用為1.2萬元左右，此外，還要向國家交增值稅和營業(yè)稅及其他稅費。有些廠家的銷售價格竟然壓到12800元，基本上就是賠本賺吆喝。

 

　　我所經(jīng)營的公司不參與價格戰(zhàn)，我們主要靠差異化的技術(shù)競爭。我們在做一個海濱城市五星級酒店的停車庫項目時，面對狹窄的地面場地，我們設(shè)計了一個自動側(cè)向伸縮四層停車場，讓停車者不用倒車就能進入車位，而且還可以看到自己的愛車被自動設(shè)備放到停車位上。駕車者的正面體驗極好，因此，這里也吸引了到周邊超市購物的顧客來這里停車，體驗停車的樂趣。我們還給停車設(shè)備設(shè)計了廣告牌顯示屏，讓其成為酒店的贏利增長點之一。盡管我們的停車設(shè)備價格比競爭對手高，但我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價值也遠遠高于競爭對手。

 

　　顧客不僅會考慮產(chǎn)品本身的價格，還會考慮其他成本，包括使用產(chǎn)品過程中發(fā)生的成本費用，得到某種商品和服務(wù)是否方便，是否有令人滿意的售前、售中、售后服務(wù)。如果產(chǎn)品使用成本高，企業(yè)不能提供令人滿意的服務(wù)，顧客就會轉(zhuǎn)向其他企業(yè)購買產(chǎn)品。

 

　　如果汽車的使用成本，包括汽油費、維修費、保險費、停車費、尋找停車場地耗費的時間、罰款、交通事故帶來的巨大成本等，都會影響購車者的選擇，汽車企業(yè)必須選擇不同的目標市場。這就是小排量、迷你型車有人買，大排量、大體量車也有人買的原因。

 

　　英國維珍集團創(chuàng)始人理查德?布蘭森，總是進入顧客飽受剝削或未獲得應(yīng)得服務(wù)、缺乏競爭的市場，常常引起市場“地震”和千百萬人的矚目。

 

　　他向英國航空公司挑戰(zhàn)成立了維珍大西洋航空公司，他的飲料公司把美國可口可樂打得落荒而逃，他的金融服務(wù)公司使資深金融家蒙受損失。

 

　　他在解釋他為什么進入這些行業(yè)時說：“他就像一只厚著臉皮的小狗，跟在大狗后面搶食吃，因為大狗的服務(wù)實在太差了。”

 

　　價值空間是無限的，市場是無限可分的。問題在于我們能不能慧眼辨識顧客真正的價值需求;能不能從細分市場中找到顧客的價值定位，創(chuàng)造出顧客想要的價值;能不能發(fā)現(xiàn)新的價值類別，提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。

 

　　文章摘抄于：《麻煩就是需求：難題就是商機》 作者：盧根鑫

 

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