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時間：2020年06月09日
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理性決策:管理者應(yīng)作出合邏輯的決策和最優(yōu)決策
理性決策模型,也稱為古典模型，闡述管理者應(yīng)當(dāng)如何作決策;它假定管理者會作出合邏輯的決策，最有利于促進(jìn)組織的最大利益。通常，理性決策有下面四個階段
階段1:識別問題或機會一確定實際的和想要的作為管理者，你可能會發(fā)現(xiàn)不少阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的問題或困難?？蛻敉对V、供應(yīng)商破產(chǎn)、人員流失、銷售不足、競爭對手創(chuàng)新等。不過，你也經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)機會 環(huán)境 出現(xiàn)超出現(xiàn)有目標(biāo)的可能性。然而，能夠看到源源不斷的日常問題之外，抓住真正能比預(yù)期目標(biāo)做得更好的時機才是有遠(yuǎn)見的管理者。
當(dāng)競爭對手的一位頂級銷售人員意外退出，這就為你的公司創(chuàng)造了一個機會，聘請這個人來使你的產(chǎn)品在那個銷售領(lǐng)域更有競爭性。無論你面對的是一個問題還是一個機會，你作出的決策是如何改進(jìn)一如 何使現(xiàn)狀轉(zhuǎn)為你想要的狀態(tài)。這就是診斷分析問題的根本原因。
階段2:設(shè)計備選方案-既明 顯又具有創(chuàng)造性員工有很好的創(chuàng)意是雇主最有競爭力的資源。 財富雜志作家艾倫，法納姆 說:“創(chuàng)意先于創(chuàng)新，創(chuàng)新是創(chuàng)意的物理表現(xiàn)，創(chuàng)意是所有知識產(chǎn)權(quán)的來源。在你確定了問題或機會，并診斷出其原因之后，你需要提出備選方案。
階段3:評估備選方案并選擇一個解決方案一合 德性、可行性和有效性在這個階段，你需要評估每一-個備選方案，不僅從成本和質(zhì)量上評估，而且要根據(jù)下列問題來進(jìn)行評估:(1)是否合德? ( 如果不是這樣，那就不要再看了。)
(2)是否可行? ( 如果時間短，成本高，缺乏技術(shù)，或者是客戶抵制，這樣就不可行。)
(3)最終是否有效? ( 如果決策僅僅是“足夠好”，但從長遠(yuǎn)來看并不是最優(yōu)，你可能要重新考慮。)
階段4:執(zhí)行和評價所選擇的方案對于某些決策，執(zhí)行通常是簡單的(盡管不一定很容易一解雇 偷東西的員工可能是個明智 的決策但情感 上仍然會難以承受)。其他的決策，執(zhí)行可能是相當(dāng)困難的。例如，當(dāng)-.家公司收購了另一家公司，它可能需要花幾個月的時間來合并部門、會計系統(tǒng)、存貨等。成功執(zhí)行執(zhí)行要取得成功， 需要做兩件事:
周密計劃。特別是如果撤銷行動會很困難的話，你需要為執(zhí)行制訂周密的計劃。一些決策可能需要書面計劃。關(guān)注受影響的人。你需要考慮受影響的人可能對這些改變的感受一不 方便、不安全甚至是恐懼，所有這些都可以產(chǎn)生阻力。這就是為什么在商業(yè)實踐或工作安排的轉(zhuǎn)變期間要給予員工回旋的余地。
評估經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個法則是非意圖的結(jié)果法則一沒有 預(yù)見的事情發(fā)生。為此，你需要跟進(jìn)以及評估決策的結(jié)果。如果行動不起作用，你應(yīng)該怎么做?一些可能性:
多給一點時間。你需要確保員工、客戶等有足夠的時間來適應(yīng)新的行動。
稍微作出改變。可能行動是正確的，它只是需要“調(diào)整”某種形式的小改變。
嘗試另一個方案。如果計劃A似乎并不奏效，也許你應(yīng)該放棄它而嘗試另一個方案。
重新開始。如果沒有看起來切實可行的方案，你需要回到計劃階段一決策過程的第一個階段。
文章摘抄于：《認(rèn)識管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊
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