如何運用產品生命周期來制訂戰(zhàn)略?

 

　　如何運用波特的競爭力量、競爭戰(zhàn)略和產品生命周期來制訂戰(zhàn)略?

 

　　大戰(zhàn)略確定之后( 戰(zhàn)略管理過程的步驟2)，該進人戰(zhàn)略制定了(步驟3)?？梢杂脕碇朴啈?zhàn)略的方法有波特的五力模型 波特的四種競爭戰(zhàn)略、產品生命周期、多元化和協(xié)同以及競爭情報等。波特的五種競爭力量一個特定的產業(yè)中，是什么決定競爭力?在研究多種商業(yè)領域后，戰(zhàn)略管理專家邁克爾.波特 在他的波特產業(yè)分析模型 中建議

 

　　業(yè)務層次的戰(zhàn)略來源于企業(yè)環(huán)境中五個主要的競爭力量:

 

　　( 1)新進入者的威脅;

 

　　(2)供應商的議價能力;

 

　　(3)購買者的議價能力;

 

　　(4)替代產品或服務的威脅;

 

　　(5)現有企業(yè)間的競爭。

 

　　1.新進入者的威脅新的競爭 者可以在一夜之間影響一個產業(yè)，從現有的企業(yè)奪走顧客。例如，卡夫通心粉和奶酪是-一個著名且有良好聲譽的品牌，但其受到來自低端賣場品牌如沃爾瑪的威脅，同時也受到高端品牌如安妮奶油通心粉和老牌的威斯康星切達奶酪的威脅。

 

　　2.供應商的議價能力一些企業(yè)可以很容易地更換供應商以獲得產品或服務，而另一些企業(yè)則不然。例如，加利福尼亞的Clark Foam of Laguna Niguel提供了全美國將近90%用于制造傳統(tǒng)沖浪板的泡沫芯。當其在2005年末突然關閉時，許多獨立的沖浪板制造商和小型零售店指責關閉它的政府機構，因為他們發(fā)現買不起國外的泡沫芯。另外，加利福尼亞州圣克魯斯的Suftech,因為它是少數幾個使用樹脂而不是泡沫塑料制造沖浪板的生產者之一，而獲得了銷售額的大幅增長。

 

　　3.購買者的議價能力從一家企業(yè)購買大量商品或服務的顧客比只買少量產品的顧客有更大的議價能力。利用互聯網四處購物的顧客也能通過協(xié)商獲得更好的價格。例如:購買汽車曾經是一個有地域局限的活動，但現在潛在的汽車購買者可以通過互聯網搜索半徑100英里或更大范圍內的商品，使他們有能力打壓任一商家的要 價。(亞馬遜網最近推出了TextBuyIt服務，這是一個使消費者可以比較價格，并且僅僅需要在其手機.上按幾下就可以完成購買過程的程序。)

 

　　4.替代產品或服務的威脅同樣， 特別是因為有了互聯網，當環(huán)境影響到組織的傳統(tǒng)渠道時，組織可以更容易地轉換到其他產品或服務。例如:石油公司可能會擔心巴西很快會達到能源自給，因為通過從甘蔗提取乙醇來代替石油，巴西將能夠滿足其日益增長的車用燃料需要。

 

　　5.現有企業(yè)間的競爭以上的四個力量影響到第五個力量，產業(yè)內競爭對手間的競爭。想想便攜式電子產品的制造者和銷售商之間的激烈競爭，從手機到MP3播放器到電子游戲機?；ヂ摼W再一次使 各種組織間的競爭變得更為激烈。波特認為，組織應該做好SWOT分析，檢查這五種競爭力量。這樣它才能利用我們以下所要討論的四種競爭戰(zhàn)略來制訂有效的戰(zhàn)略。

 

　　文章摘抄于：《認識管理：管什么和怎么管的藝術》 作者：(美)安杰洛·基尼齊

 

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