企業(yè)文化激勵大師

 

　　企業(yè)是一個相對開放的組織，許多企業(yè)的組織架構(gòu)等級森嚴(yán)，但其前提是員工仍在企業(yè)里就業(yè)，一旦員工離開了企業(yè)，它們之間的組織關(guān)系就不復(fù)存在。因此，要把企業(yè)打造成“具有高度戰(zhàn)斗性、紀(jì)律性”的組織，首先需要讓員工對企業(yè)更加忠誠，使員工能夠長期服務(wù)公司，保持組織的穩(wěn)定性。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要配合一整套的激勵措施，讓奮斗者有所回報。否則企業(yè)文化運動搞得再群情激昂，也只會剩下華而不實的空洞口號。這也是華為相對其他民營公司組織更加封閉化的原因。

 

　　實際上，所有企業(yè)的文化理念及其行動都有相似的現(xiàn)實目標(biāo)，就是希望通過這些文化上的建設(shè)，使組織具有更強的競爭力，獲取更大的市場成功。那么在這個潛在的期望里，也隱藏了一個實現(xiàn)目標(biāo)后的承諾。對承諾的兌現(xiàn)，就是一系列的激勵措施。激勵措施的執(zhí)行是否到位，是展現(xiàn)組織公平性的最重要手段，也是構(gòu)建企業(yè)文化合法性的重要一環(huán)。

 

　　人對價值感的追求，既有功利的一面，為了收獲更多的物質(zhì)利益;也有非功利的一面，為了實踐某種人生的理念。心理學(xué)家馬斯洛說人有五個層次的需求：溫飽、健康、安全、審美和自我實現(xiàn)，溫飽等低層次的需求是最容易滿足的，而自我實現(xiàn)的高層次需求卻是無止境的。任正非有著對人性的深刻洞悉，他對華為人的激勵，同時觀照到了人的現(xiàn)實需求和精神需求。

 

　　任正非實行的激勵方式，可歸納為以下數(shù)點：

 

　　保持溝通，用崇高的目標(biāo)和戰(zhàn)略藍(lán)圖激發(fā)人的熱情。筆者前面已經(jīng)提到，員工與公司之間的緊密溝通，對公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理思想的了解，可以讓員工感覺到自身的努力對公司的發(fā)展起到了作用，是提升員工價值感的有效辦法。任正非不但用各類文章向員工闡述了自己的經(jīng)營思想，并且把華為的發(fā)展?fàn)顟B(tài)放置在一個國家民族的語境下演繹，用外部世界的國家競爭來強化企業(yè)的競爭，把企業(yè)員工的工作提升到關(guān)系民族振興的地步，放大了企業(yè)價值和員工工作的價值，最大化地激發(fā)員工工作的使命感。

 

　　給予榮譽，并用不同形式予以凸顯。在華為，各種表彰大會、慶功大會、頒獎典禮數(shù)不勝數(shù)。作為一個文學(xué)才華突出的企業(yè)家，任正非極具表達能力和總結(jié)提升能力，任何一個小的突破，他都可以發(fā)揮、引申，將之與公司發(fā)展聯(lián)系起來，甚至提高到國家民族的層面。在一次聽取市場部門匯報時，任正非發(fā)表了一篇名為《不要忘記英雄》的講話，把華為員工稱之為“英雄”，把公司的成功歸結(jié)為“70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄”。

 

　　袒露內(nèi)心，建立超越雇傭關(guān)系的情感聯(lián)系。華為的秘書地位不高，1997年，華為市場部一名秘書楊琳在旅游時出車禍去世，盡管她并不是因公犧牲，但任正非仍親筆寫作了一篇悼念文章。而在任正非的母親去世之后，他更是撰寫《我的父親母親》，談父母的人生，也講述自己的經(jīng)歷和內(nèi)心世界。這些充滿血肉的故事，其實幫助任正非卸下企業(yè)領(lǐng)袖的外殼，與員工建立了更加親密的聯(lián)系，更為重要的，它還建立企業(yè)家的道德形象，提升了員工對于在公司長期發(fā)展的信心，乃至責(zé)任。

 

　　發(fā)展員工，促進員工個人能力的提升。從企業(yè)道德的角度來說，員工既是公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段，也是企業(yè)發(fā)展的目的本身，因此，員工價值的實現(xiàn)本身也是企業(yè)的責(zé)任之一，這體現(xiàn)在員工個人能力是否得到發(fā)展上。華為應(yīng)該是在員工培訓(xùn)方面付出成本最大的公司，公司建有中國最美麗的企業(yè)大學(xué)，同時配套了名為“百草園”的社區(qū)化員工宿舍，用作培訓(xùn)員工的臨時住所。筆者作為社招員工，曾在這里培訓(xùn)了一個星期，而應(yīng)屆生則需要培訓(xùn)數(shù)月才會正式上崗。2007年，員工數(shù)量還沒有突破10萬的時候，社招生的培訓(xùn)時間也達一個月之久。除了這種上崗之前的例行培訓(xùn)，華為提供的培訓(xùn)內(nèi)容和渠道都是十分豐富的，不同部門會設(shè)立與業(yè)務(wù)相關(guān)交流學(xué)習(xí)計劃;華為大學(xué)也會提供各種內(nèi)容的學(xué)習(xí)項目，這些項目，有些收費，有些免費;公司還提供了E-learning平臺，這里的課程就更加廣泛了。

 

　　建立分享機制，打造利益共同體。如果說，企業(yè)文化運動把公司全體人員打造成一個不分彼此、向著同一個目標(biāo)奮斗的團隊，那么利益分享也應(yīng)該體現(xiàn)出這種團隊性。在團隊這個集體化的概念之后，“老板”這個功利化概念就會壓縮，因此要激發(fā)團隊整體能量的發(fā)揮，身為老板就需要犧牲自己的一部分利益。這樣的邏輯，每個人都很清楚，但能夠真正實行的公司卻是鮮少有之。所以，雖然中國不少企業(yè)都會努力建設(shè)企業(yè)文化，不斷強調(diào)團隊的作用，但卻難以做出利益分享的承諾，使文化建設(shè)名存實亡，運動過后，空留口號。華為在中國所有大公司里，最突出的一個管理特點，就是實行了股權(quán)分享機制——全員持股計劃。這是一個陽光普照，當(dāng)然也實行了差異化的計劃。每個轉(zhuǎn)正滿一年的員工，就具備了持有華為股票的資格，配股根據(jù)其級別等因素有一個飽和數(shù)量，逐年釋放配股，由員工出資購買。與市面上絕大多數(shù)金融投資相比，華為的員工持股計劃，具有極高的投資回報率，有不少年份，華為是將公司當(dāng)年所有利潤全部用于分紅。2010年，華為股票的每股分紅是2.98元，媒體報道說：“相當(dāng)數(shù)量的華為員工憑今年的分紅就可買得起奔馳、寶馬。”

 

　　康德認(rèn)為，發(fā)揮個人才能乃是一種道德戒律。這其實表明，勞動對于勞動者來說不僅是為了獲取報酬，也是個人權(quán)力。德國哲學(xué)家奧德弗利德·赫費說：“對人而言不可或缺的自我認(rèn)同及他人認(rèn)同在極大程度上是由職場及工作環(huán)境決定的。”優(yōu)秀的企業(yè)家顯然應(yīng)該認(rèn)識到這一點，使員工對于公司來說不僅是手段，也是目的，如此才能真正建立對員工的尊重。事實上，人的這種特性雖然增加了企業(yè)的管理難度，其實也意味著企業(yè)中的人也有著極大的發(fā)揮個人潛能的主觀意愿，如果企業(yè)能夠打造一個充分認(rèn)可員工的機制，他們創(chuàng)造的成就將遠(yuǎn)大于公司給予的回報。在筆者看來，任正非基本上做到了這一點，他一方面通過對企業(yè)使命的論述，放大了員工工作的社會價值，同時又以員工持股制度呈現(xiàn)了文化的公正性(當(dāng)然，這主要體現(xiàn)在制度運行的早期)，為公司激發(fā)員工的潛能提供了一個文化平臺。當(dāng)然，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，既需要企業(yè)家具備洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱點的道德品質(zhì)。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

　　版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們

 

　　聲明：轉(zhuǎn)載此文是出于傳遞更多信息之目的。并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成任何建議。若有來源標(biāo)注錯誤或侵犯了您的合法權(quán)益，請作者持權(quán)屬證明與本網(wǎng)聯(lián)系，我們將及時更正、刪除，謝謝。