創(chuàng)新者中風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇是并存的

 　　常識(shí)告訴我們，每個(gè)危機(jī)都孕育著機(jī)遇。我們可以用森林大火的效用來進(jìn)行類比。當(dāng)然，森林大火是場(chǎng)災(zāi)難，但大火肆虐后的土壤卻變得更加肥沃，因而有利于培植下一代參天大樹?；馂?zāi)還可以燒毀已經(jīng)腐朽的樹木，以及和樹木纏結(jié)在一起限制樹木生長(zhǎng)的灌木叢。植被需要直接日曬才能茁壯成長(zhǎng)。出于這些考慮，美國農(nóng)業(yè)部經(jīng)常許可人們?cè)谑鼙O(jiān)控的地區(qū)放火燃燒植被。

　　也許好時(shí)光已一去不返。當(dāng)然有些念念不忘推出第N版“Web 2.0-widget①以爭(zhēng)奪客戶群、吸引廣告商”的人應(yīng)該會(huì)停下來思考，思考他們自己是否真的具備他們所期望的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且能夠?qū)⑦@種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。

　　但真正的消費(fèi)者將繼續(xù)面臨實(shí)際問題，因此和以往一樣，找到解決這些問題的不同辦法，而且還能從中賺錢的創(chuàng)新者將獲得創(chuàng)造新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的機(jī)遇。

　　思科公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)提供重大發(fā)展機(jī)遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科公司是如何在經(jīng)濟(jì)衰退過程中逆市加大對(duì)商業(yè)機(jī)遇的投資力度的。他說：“記得1997年的亞洲金融危機(jī)嗎?當(dāng)時(shí)亞洲地區(qū)的大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體都在收縮。思科的許多同行企業(yè)也大幅削減了它們對(duì)這一地區(qū)的投入，我認(rèn)為他們可能犯了一個(gè)重大錯(cuò)誤，因此我們決定反其道而行之。在亞洲金融危機(jī)愈演愈烈的時(shí)候，我們決定加大我們的投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級(jí)主管來擴(kuò)展我們?cè)趤喼薜臉I(yè)務(wù)版圖。一年之內(nèi)，我們?cè)趲缀跛械膩喼迖叶颊紦?jù)了最大的一塊市場(chǎng)份額，而且此后我們從未喪失我們的領(lǐng)先地位。”

　　我們似乎的確在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以少博大的方法，他們必須在確保他們擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。

　　創(chuàng)新的最大希望就在于，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的稀缺性實(shí)際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實(shí)際上就是導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力的根本原因，因?yàn)檫^多的時(shí)間或金錢都會(huì)促使企業(yè)繼續(xù)長(zhǎng)期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復(fù)雜、超出消費(fèi)者實(shí)際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動(dòng)創(chuàng)新的一大動(dòng)力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ?、科斯托克的倉儲(chǔ)會(huì)員店、Inditex集團(tuán)的Zara快速時(shí)尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應(yīng)商”模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》 作者：(美)斯科特·安東尼

　　為什么零售業(yè)會(huì)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢?至少其中的一個(gè)解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對(duì)他們所銷售產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能進(jìn)行革新。環(huán)境的限制也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強(qiáng)勁的發(fā)展浪潮。

　　同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復(fù)他們的戰(zhàn)略呢?僅僅是因?yàn)樗麄儽却蠊纠锏膯T工更加靈活、機(jī)動(dòng)嗎?不是。這是因?yàn)樗麄儎e無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會(huì)被消耗殆盡。艱難時(shí)世所施加的種種束縛也能推動(dòng)企業(yè)實(shí)施更為嚴(yán)格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)曾經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)泡沫的頂峰時(shí)期和泡沫破滅后的低潮期。他認(rèn)為，條件的限制反而有利于推動(dòng)創(chuàng)新。貝索斯曾說過：“許多發(fā)明創(chuàng)造并一定非得要花費(fèi)巨資，這只是你在創(chuàng)造時(shí)不得不面對(duì)的一項(xiàng)限制條件。如果你感覺自己像被困在一個(gè)盒子里，那么走出這個(gè)盒子的最佳方法就是創(chuàng)造走出盒子的方法。二選一的思維會(huì)給人帶來很大的束縛，有時(shí)人們會(huì)說不是A就是B，但你必須創(chuàng)造出一個(gè)C選項(xiàng)。”

　　風(fēng)險(xiǎn)資本的融資進(jìn)程可能會(huì)很慢，但這也許仍不是一件壞事。隨著風(fēng)險(xiǎn)資本在過去10年的發(fā)展，許多風(fēng)險(xiǎn)投資家已經(jīng)偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競(jìng)相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實(shí)際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資;或者跟風(fēng)操作，一窩蜂地涌向試圖打入已經(jīng)飽和市場(chǎng)的公司。

　　舉借風(fēng)險(xiǎn)資本來大舉實(shí)施一個(gè)存在缺陷的理念，并不會(huì)使它成為一個(gè)完美的理念。為某項(xiàng)戰(zhàn)略投資了數(shù)千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)戰(zhàn)略雖然看上去很美卻在進(jìn)入市場(chǎng)后的實(shí)際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績(jī)效之間并不存在什么聯(lián)系。

　　現(xiàn)在應(yīng)該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時(shí)期。自上一次，也就是2001年經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退以來，創(chuàng)新領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進(jìn)行。諸如預(yù)測(cè)市場(chǎng)、協(xié)同軟件、設(shè)計(jì)工具、虛擬焦點(diǎn)小組和低成本專家市場(chǎng)等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進(jìn)程。Facebook只用了5年的時(shí)間便從學(xué)校宿舍走向了擁有數(shù)百萬會(huì)員的社區(qū)。2007年初，創(chuàng)業(yè)大師蓋伊·川崎(Guy Kwasaki)花費(fèi)1.5萬美元?jiǎng)?chuàng)建了一家公司。2008年底，青年“博主/創(chuàng)業(yè)家”杰西卡·馬(Jessica Mah)花費(fèi)500美元推出了實(shí)習(xí)生就業(yè)公告板。川崎的企業(yè)尚未取得重大突破，而馬的就業(yè)公告板(在本書的創(chuàng)作階段)目前還處在起步階段，但這并不本書的重點(diǎn)，重點(diǎn)在于企業(yè)家和企業(yè)創(chuàng)新者總能找到更省錢的方法來將某個(gè)理念變成現(xiàn)實(shí)。

　　本書將會(huì)不斷重復(fù)的一個(gè)觀點(diǎn)就是，動(dòng)蕩時(shí)期的創(chuàng)新兵法實(shí)際是適用于所有經(jīng)濟(jì)環(huán)境的創(chuàng)新指南，艱難的經(jīng)濟(jì)狀況將迫使創(chuàng)新者采取他們?cè)缇驮摬扇〉拇胧?/p>

　　文章摘抄于：《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》 作者：(美)斯科特·安東尼