中國團購行業(yè)的興衰：發(fā)展對企業(yè)是必需的

　　我們縱觀中國團購行業(yè)的興衰就可以知道：“發(fā)展對企業(yè)來說是必需的，但絕對不是唯一的。”

　　中國團購行業(yè)的發(fā)展始于2010年，經(jīng)過兩年的“大躍進”式發(fā)展，2012年已經(jīng)發(fā)展到近6000家團購網(wǎng)站。國內(nèi)各家團購網(wǎng)站紛紛投入巨資和人力，跑馬圈地;同時采取各種營銷手段。一時間，整個團購市場狼煙四起，競爭已然到了白熱化的程度。這段團購網(wǎng)站火拼的時期，后來被形象地稱作“千團大戰(zhàn)”。而“千團大戰(zhàn)”過后，整個團購市場一片狼藉。根據(jù)中國電子商務研究中心和“領團網(wǎng)”團購最新數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，全國總共誕生團購網(wǎng)站6246家，尚在運營中的網(wǎng)站數(shù)量為870家，倒閉率達86%。而其中最知名的倒閉網(wǎng)站要數(shù)“24券”。

　　“24券”的興起

　　“24券”曾長期是中國排名前十的團購網(wǎng)站。2010年3月，創(chuàng)始人杜一楠帶著十幾個人在北京蘇州街一個簡陋的辦公室中創(chuàng)業(yè)。那時包括創(chuàng)始人杜一楠在內(nèi)，誰都沒想到自己的企業(yè)在日后會擁有數(shù)億元投資和5000人的團隊。早期的“24券”在眾多團購網(wǎng)站中，有一個明顯的特點，那就是“快”。當拿到一小筆天使投資之后，杜一楠就把業(yè)務拓展到北京之外的城市，15天就在兩個城市建立了團購站點，到2010年年底，短短幾個月時間，“24券”就在10個左右城市開通業(yè)務，月流水超過百萬人民幣很快成為現(xiàn)實。這就是“24券”的發(fā)展之“快”。

　　“團購大戰(zhàn)”伊始，杜一楠以百米沖刺的速度起跑，“24券”進入了高速發(fā)展階段。2011年4月，“24券”城市頻道已經(jīng)開通200余家，這僅僅是在“24券”成立后1年的時間內(nèi)。而目前團購行業(yè)排名第一的美團網(wǎng)在當時的總分站數(shù)量還不足100家。在這場“跑馬圈地”的“團購大戰(zhàn)”中，“24券”靠速度將競爭對手狠狠摔在身后。

　　2011年2月開始，“24券”走上了“快速膨脹”之路，員工數(shù)量從百余人一下子變成500~600人。當時，每個月人均流水在5萬元左右，業(yè)務規(guī)模業(yè)內(nèi)領先。但是這段時間，正值團購網(wǎng)站頭破血流做規(guī)模的階段，很多團購網(wǎng)站貼錢進去沖規(guī)模，所以賣得越多虧得越多。盡管“24券”當時有公開報道中5個點的毛利，但也不足以養(yǎng)活所有的員工，有規(guī)模沒利潤是“24券”的常態(tài)。

　　2011年3月，“24券”在三里屯租了一層辦公室，隨后每個月增長上千人;很快，1層變5層，公司業(yè)績很快便沖到全國團購行業(yè)排名第四。這個時候，杜一楠一心想創(chuàng)造中國的“Groupon”(美國最大的團購網(wǎng)站)。在規(guī)模不斷的擴張中，他對諸如成本、管理等有過懷疑和顧慮，但這些在高速發(fā)展過程中都被沖淡了。

　　借用一位知名媒體記者的話說：“當時團購不是懷疑團購的模式，而是怕速度不夠快。當時大家都在想把財務流水和市場份額做上去，跑得夠快，圈的城市夠多，然后再拿到更多的錢，最后上市。”

　　的確也正是歸因于“24券”高速的增長，風險投資源源不斷地追加進來。從成立到倒閉，“24券”前后獲得過六輪融資，投資方包括美國偉高達、鼎輝創(chuàng)投、VOV等知名投資人，六輪融資金額共計5 000萬美元。

　　“24券”的衰落

　　利潤表最上面一行(topline)是“收入”，最下面一行(bottomline)是“利潤”。2011年上半年之前，整個團購行業(yè)只關(guān)注“第一行”收入的高速發(fā)展，而從2011年下半年起，投資者越來越看重利潤表的最下面一行“利潤”，即企業(yè)的盈利能力。發(fā)展快但沒有盈利空間的公司開始得不到市場的青睞。

　　投資者心態(tài)的劇變，導致整個團購市場開始反思。團購網(wǎng)站開始認真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標規(guī)?；?、區(qū)域化運作怎樣進入精細化階段、如何破解營銷難題、獨特的模式創(chuàng)新是否可以形成等等外界早就質(zhì)疑的問題。盡管在此之前，團購網(wǎng)站也考慮和關(guān)注過上述問題，但是沒有一家公司認為這是致命的，大家以為只要做大市場份額，投資會在下一個階段準時進入，在比賽沖刺的時候，誰都沒精力顧及上述實際問題。

　　在問題爆發(fā)之后，高歌猛進的團購網(wǎng)站頓時遇到資金斷裂危險。2011年10月，國內(nèi)最大的團購網(wǎng)站“拉手網(wǎng)”向美國證交會提交上市申請，擬融資1億美元。拉手遞交的IPO申請顯示，截至2011年6月30日，拉手網(wǎng)的累計虧損為4.742億元人民幣。當時，恰逢國際資本市場看衰Groupon的商業(yè)模式，因此拉手美國上市鎩羽而歸，同年拉手網(wǎng)CEO辭職，最后IPO只能擱淺。上市遇阻，資本又不愿進來，消費者熱情下降，商家不肯讓出太高毛利，團購的上市夢和洗牌夢一下子都破碎了。

　　2011年6月至12月，短短半年時間，“24券”從6000人回到六七百人。據(jù)熟悉“24券”運營的團購人士透露，實際上“24券”裁員后很快回到健康運營，每個月能做2 000萬~3 000萬元流水，排名雖然有所下降，但依然排在前十里面。

　　雖然寒冬已遠去，可是“24劵”的春天也沒有到來。

　　整個2012年，團購充斥的新聞就是裁員和倒閉，截至2012年5月，Groupon股價已經(jīng)下跌了50%，中國的團購網(wǎng)站也倒閉了數(shù)千家。2012年下半年團購網(wǎng)站走到冰點，據(jù)“團800”數(shù)據(jù)顯示，2012年8月同比2011年鼎盛時期的5058家，團購網(wǎng)總數(shù)量已經(jīng)減少了2150家,減少了42.5%。

　　如此環(huán)境下，“24券”的日子自然不好過，等待杜一楠的是過于依賴資本的殊死搏戰(zhàn)。在他后來公開的郵件中描述道：“2012年7月份，‘24券’悄然經(jīng)歷了一次生死危機：兩個投資方中的一個，陡然終止了對‘24券’的資金支持，導致另一投資方也不得不選擇放棄。而之前他從投資人那里獲知的信息是：別怕花錢，做大規(guī)模就行。”

　　2012年冬天，“24券”沒有熬過去，杜一楠與投資人矛盾激化，談判無果。2012年10月，“24券”在管理層和投資方的爭吵中宣布“放長假”。2013年1月，杜一楠委托其助理對外宣布徹底關(guān)閉“24券”，未來“24券”不會恢復業(yè)務。

　　“24券”的終結(jié)

　　故事發(fā)展到這里，我們大概已經(jīng)明白了，對于團購網(wǎng)站來說，快速發(fā)展固然重要;而如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標規(guī)?；?、區(qū)域化運作怎樣進入精細化階段、如何破解營銷難題、如何保證獨特的模式創(chuàng)新，才是團購網(wǎng)站高速、持續(xù)和健康發(fā)展的根本。

　　擁有一匹“千里馬”，僅僅只是在比賽的開始占據(jù)優(yōu)勢;但要跑完全程，獲得冠軍，還需要有超強的駕馭能力。“千團大戰(zhàn)”的啟示是，企業(yè)不僅要具備高速的發(fā)展能力，同時也要具備良好的控制能力。

文章摘抄于：《世界500強CFO的財務管理筆記》 作者：鄭永強