太陽馬戲，復星深度挖掘IP衍生品價值

    導語

    TPG，復星聯(lián)手控制了這家馬戲團之后，要做的就是通過對IP衍生品價值的深度挖掘來賺取利潤。

    當互聯(lián)網(wǎng)把一切都推開攤平——

    成本不斷被降低，所以價格優(yōu)勢不再；信息不對稱將逐漸改變，所以行業(yè)壁壘不再……那么，商業(yè)世界里，企業(yè)要靠什么來贏得用戶呢？答案是：“內容。”

    6月15日，坐在會場里的復星集團董事長郭廣昌這樣告訴他的聽眾，“未來內容才是越來越有價值的東西。這個內容可以是產品，比如火腿、衣服；也可以是一種感受，比如一場電影或者一場秀。”當天，復星集團對外公布了收購全球最著名的“秀”——加拿大太陽馬戲團（Cirque de Soleil）25%的股權，TPG Capital占股55%。

    事實上，太陽馬戲團是以一個非常偶然的機會出現(xiàn)在郭廣昌的視線里。

    一年前，復星集團總裁高級助理、國際發(fā)展部總經理仲雷邀請郭廣昌觀看太陽馬戲團在上海的邁克爾·杰克遜演出。這也是他與這家老牌文娛企業(yè)的首次“親密接觸”。一年后，復星便宣布投資太陽并計劃幫助其快速拓展中國市場。

    太陽馬戲團的創(chuàng)始人為蓋·拉利伯特（Guy Laliberte），出身于加拿大一個中產家庭。但他卻選擇了從事街頭表演：拉過手風琴、踩過高蹺，也表演過吞火魔術。

    隨著電影電視等娛樂產業(yè)的興起，馬戲產業(yè)逐漸式微。蓋·拉利伯特獨辟蹊徑，將目標觀眾鎖定為成年群體。他帶領一群街頭演藝家將街頭表演與舞臺藝術相結合，通過演繹一場場超大型奇幻故事重新贏得市場。

    太陽馬戲團曾經說服披頭士（Beatles）樂隊與之合作，也獲得了杰克遜遺產公司授權，用2億美元的投入讓邁克爾·杰克遜“復活”在舞臺之上。2013年，由詹姆斯·卡梅隆擔任制片人的奇幻歌舞劇《遙遠的世界》的票房總收入高達1.47億美元，并將艾美獎收入囊中。

    除去全球巡演之外，太陽馬戲團還有10個駐場秀，其中8個在拉斯維加斯，2個在奧蘭多。這個匯集了49個國家藝術家的演藝團隊，擁有一個總人數(shù)500多人的創(chuàng)意研發(fā)室，以及一個高達4萬名表演藝術家的人才庫。

    從其過往業(yè)績來看，太陽不僅超越了馬戲這個日漸衰落的產業(yè)本身，其門票收入甚至超過了百老匯演出銷售的總和，更被譽為加拿大的國寶。

    “沒有動物的馬戲表演、永遠追求把觀眾帶到一個未知的世界中去——太陽馬戲團一直在不斷的重塑自己。”這是仲雷對太陽馬戲團的理解，并認為這一基因與當下復星相契合。 

    “不可思議”的機會

    數(shù)年前，復星提出了“中國動力嫁接全球資源”概念。在海外，包括仲雷在內的高管們尋找能夠既能滿足中國高成長的消費市場、同時價值又被低估的企業(yè)收購機會；在國內，復星利用內地股市低迷的機會展開資產置換計劃，不斷提高消費類產業(yè)在總資產中的比例。

    不過，彼時其整體投資邏輯既沒有像現(xiàn)在這樣清晰，上述理念也沒有得到市場廣泛而一致的認同。復星亟需擁有一家國際頂級時尚品牌來證明自己的實力，但從2009年啟動國際化戰(zhàn)略開始，從AIA到PRADA，再到蒙克萊，復星一次次與收購機會擦肩而過。

    那一年的元旦，郭廣昌是在飛機上度過的，曾經他覺得與這些品牌已經無限接近，但最終卻不得不學會放棄。

    更深層次的原因在于，當時復星全球化野心與其資金實力其實是不匹配的。巴菲特模式并不好做，正如梁信軍所說，復星保險業(yè)務折騰了7年，也不過是增加了130億。而在投資端，復星雖然也拿下了包括地中海俱樂部、Folli Follie在內的海外項目，但其單個項目的投資規(guī)模尚不足以引起市場廣泛關注。

    直到2014年，成功收購葡萄牙保險是復星全球戰(zhàn)略上最為關鍵的一役。“這在很大程度上解決了資金來源的問題。”仲雷告訴《中國企業(yè)家》，自此復星才真正做到長袖善舞。

    2014年底，市場上傳出太陽馬戲團委托高盛為其物色合適的戰(zhàn)略投資者的消息。仲雷內心一陣狂喜，機會終于來了。

    此前，蓋·拉利伯特在接受媒體采訪時放話：若公司整體估值在15億美元－25億美元之間，他計劃只出售20%－30%的股份。但資本大鱷們的胃口可不會這么小。

    在過去30年時間里，蓋·拉利伯特一直堅持要保持自己對太陽的絕對控股權。多年以前一次出售版權的經歷，讓這位創(chuàng)始人認為只有這樣才能保證太陽在內容方面的獨立與自由。

    太陽馬戲80%的收入都來自演出的票房收入。為了保證演出水平，蓋·拉利伯特在內容和舞臺等方面要求極高、甚至近乎偏執(zhí)。在太陽內部，有人這樣形容這位創(chuàng)始人的角色：“他的貢獻占10%，開頭5%，結尾5%。但就這10%就決定了演出會不會成功。”

    太陽是一個“No Star（沒有明星）”的團隊，每一個人員都被視為整體演出不可或缺的角色，強調團隊合作、追求極致完美表現(xiàn)。為了擁有持續(xù)的創(chuàng)新力，太陽將每年演出利潤的10%分配給全體員工，除此之外的所有收益都用于新節(jié)目創(chuàng)作中。

    可是過去兩年間，創(chuàng)新并未給太陽帶來更多的票房收入。公開數(shù)據(jù)顯示，太陽馬戲團2012年總營收為10億美元，2013年下滑至8.5億美元。

    這是由于太陽馬戲團這種高端消費業(yè)態(tài)抗風險能力較差所致——前期成本投入過高，目標客群過分小眾。一旦經濟環(huán)境變得低迷，它們容易受到波及而陷入資金窘境當中。

    由于太陽馬戲團的票價已經相對高昂，通過提高票價來增加營收空間非常有限。太陽也試圖從內容的衍生產品中挖掘新的收入來源。2014年，太陽馬戲團宣布要在墨西哥Nuevo Vallarta打造世界上首家以馬戲為主題的公園，包括一個可供3000-5000人觀看的室外表演場地，以及水上、自然公園等元素。

    但這一切都需要持續(xù)的、大量的資本投入，蓋·拉利伯特的理想沒有敵過殘酷的現(xiàn)實，他最終讓出的不只是20%-30%的股份，而是對太陽的控股權。“創(chuàng)始人一個人的能力終歸是有限的，他在資本運作以及抗風險的能力方面要相對低一些。”仲雷這樣告訴《中國企業(yè)家》。

    一方面出于對資本的渴求，一方面則是急于進入新興市場來挽救票房——“我覺得我們缺失的就是中國，”太陽馬戲團CEO Daniel Lamarre這樣認為。在理念與實際需要達成雙重默契的兩家公司就這樣走到了一起，共同把這一注壓在中國正在崛起的中產階級消費群體身上。

    “他們正在發(fā)生類似于裂變的變化，如果我們出手夠快、夠準的話，就可以享受這場大規(guī)模消費升級所帶來的收益。”仲雷說。

    太陽馬戲團獨創(chuàng)性的把 街頭表演與舞臺藝術結 合起來，并憑此傲視同 儕?？上н^去兩年來，創(chuàng) 新并沒有帶來更理想的 票房收入

    補上內容的短板

    6月15日，在現(xiàn)場與復星一起玩耍的小伙伴不限于中國的土豪們，還有21世紀?？怂褂皹I(yè)集團董事長Jim Gianopulos、中國導演賈樟柯、藝術家葉錦添、黃豆豆，以及毛繼鴻等在國際上富有盛名的文藝界人士。

    交易雙方均未透露收購價格。此前有外媒報道這場交易涉及的金額是15億美元左右。仲雷并沒有對這一數(shù)字做出任何表態(tài)，僅告訴《中國企業(yè)家》此次收購太陽的資金一部分由復星集團提供，另一部分則來自于中國動力基金。除復星外，TPG拿下太陽馬戲55%的股權，余下則分別由加拿大魁北克最大的養(yǎng)老基金（10%）和蓋·拉利伯特持有（10%）。太陽馬戲團在中國的發(fā)展由復星主導，TPG負責中國以外的全球市場。

    但中國并不是一個容易征服的市場。他們首先面臨的挑戰(zhàn)，就是太陽馬戲團的高昂票價是否會令中國的觀眾望而卻步。

    不得不提及的是，早在2008年太陽馬戲團就已經來到中國澳門。彼時它與金沙中國有限公司簽署了為期十年的演出合約。據(jù)稱，后者還特意斥資1億美元為其興建劇院。然而，太陽當時演出的劇目《ZAIA》高達388澳門元-1288澳門元的票價把一部分觀眾阻擋在門外，劇場的上座率一直不高。三年后，太陽與金沙中國有限公司的演出合約提前終止，黯然退出澳門市場。

    對此，Daniel Lamarre認為當年的退出，一部分原因是由于太陽馬戲團進入的時機太早了。而且，澳門作為博彩城市，在其它娛樂產業(yè)上的發(fā)展是不充分的。他并沒有談到太陽會在票價的問題上做出妥協(xié)。而仲雷則相信，經過未來2-3年的發(fā)展，中國的消費者將會愿意為欣賞一場夢幻演出而支付高昂的門票。

    投資未來如同賭博。“投資永遠是在恐懼和貪婪中尋找平衡感。”郭廣昌并不否認，走在未來這條不確定的道路上時，他也會陷入困惑與糾結之中，“所有這些都需要智慧，在靈光乍現(xiàn)的時候，盡量再看清楚一點、往前再走一點。”

    事實上，復星在過去幾年所有對外投資和產業(yè)布局都建立在對賭中國中產階級消費升級之上。

    所以，復星一步步把產業(yè)聚焦到與中產階級消費內容相關的、所謂健康＋快樂板塊之上，再加上其在融資端、也即金融業(yè)務上的布局，三大板塊占比集團總資產的比例已經接近70%。

    特別值得一提的是復星的地產業(yè)務。2014年，復星提出“蜂巢城市”概念。復星對于城市的想象，已經不止于和產業(yè)如何結合，而是提供包括體育、電影和現(xiàn)場秀等內容來讓他們享受城市生活。“人們需要這些內容。然后又通過互聯(lián)網(wǎng)讓這些內容供應得以無縫鏈接——這就是內容在未來的價值所在。”郭廣昌說。

    所以，購買內容，然后打通產業(yè)，這就是復星的邏輯。就像多米諾骨牌，推倒一個，打通一片。復星與TPG之前有過合作，然后聯(lián)手拿下太陽，接下來它或許還將借助TPG在全球影視娛樂產業(yè)的資源，譬如CAA（美國創(chuàng)新藝人經紀公司）。

    “CAA跺一下腳，NBA也要抖一抖”，臺灣媒體曾經這樣評價這家公司在體育界的地位?，F(xiàn)在，CAA在娛樂產業(yè)的影響力是全方位的，整個好萊塢有時候都會抱怨要看它的臉色做事——復星在內容上的野心窺一斑可見全豹。

    “如果在每一個產業(yè)鏈里面只能夠賺取10%，打通之后我就可以賺到1.1*1.1*1.1，也就是最終收獲的是超過30%的利潤。”梁信軍這樣給復星的股東算賬，“而且這種打穿能力本身就是復星的一種競爭力，僅這一點上就可以超過很多競爭者。”

    住復星的房子，周末去看太陽馬戲團的秀，度假選擇地中海俱樂部，再為家人買一份復星的保險——這就是復星計劃為中國的中產階級提供的整套生活解決方案。

    具體到太陽馬戲團，復星的發(fā)展計劃可以概括為：以其內容為核心，一方面通過助力其在中國這個新興市場的發(fā)展獲利，另一方面則是通過對IP衍生品價值的深度挖掘來賺取利潤。

    不過，太陽如何將內容本土化是其在中國將要面臨的第二個挑戰(zhàn)。一個值得警惕的例子來自武漢萬達的“漢秀”，其總導演弗蘭克·德貢曾是太陽馬戲團的核心成員，并為其服務長達15年。但受多種原因影響，其一手打造的“漢秀”既不叫好也不叫座。

    復星的應對策略是把太陽打造成一個開放的平臺。所謂開放性有兩層含義。其一，在內容上兼容并收，太陽不僅會把它此前的作品帶到中國，還承擔著把中國的故事帶到全球市場上的重任；其二，太陽合作的對象不只是復星，可以是任何一家外部的企業(yè)與個人。

    復星將尊重太陽“No Star”的企業(yè)文化和創(chuàng)作方式。所以在這一次發(fā)布會上，“我們沒有請明星，而是邀請來自各界的創(chuàng)作者們前來觀賞。”仲雷告訴《中國企業(yè)家》，其目的就是希望這些人士能夠因為被激發(fā)出熱情而主動尋求與太陽的合作。接下來復星會幫助太陽在中國成立公司。有兩類人將被重金禮聘至太陽馬戲團：其一是能夠為太陽提供各種落地服務的人員；其二則是擅長產業(yè)運營的人才。前者為太陽提供服務來促進其發(fā)展，后者幫助其與復星集團不同產業(yè)進行對接，以及打通整條外部產業(yè)鏈條。

    “這幾年，復星每投一個項目都會思考如何讓這個企業(yè)與集團其它產業(yè)之間協(xié)同發(fā)展，通過打通整個產業(yè)鏈條來建立一個生態(tài)系統(tǒng)。”仲雷說。

    太陽馬戲團目前已經與地中海俱樂部進行合作。來自復星時尚板塊負責投后管理的人士將會進一步研究將其與產業(yè)對接起來。尤其是地產板塊，仲雷特別提出太陽馬戲團在墨西哥營造中的主題公園，認為其與地產合作的空間非常巨大。

    “但是，我們不會為了做地產而做內容。”仲雷告訴本刊，“一定是先把內容做好，然后再去談如何去與其它產業(yè)結合。”

    仲雷希望最終外界能夠看到復星對品牌、對IP的保護。“這些世界知名品牌沒有在我們的手中變得更不好，而是變得更好了。”仲認為，這就是復星在國際上被承認的一種品牌價值。

    當年錯過PRADA的遺憾依然在，“但失敗其實會讓你的印象更深刻。”仲雷告訴《中國企業(yè)家》。而且機會總在那里——“當復星這個品牌有了價值之后，再去和其它具有品牌價值的企業(yè)站在一起的時候，那種感覺其實是不一樣的。”