佳能“下沉”記

    作為一家作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)甚至刻板的日本公司，佳能中國(guó)怎么尊重二三級(jí)市場(chǎng)的個(gè)性又不喪失公司的統(tǒng)一性與原則？要維持甚至放大佳能中國(guó)在二三線市場(chǎng)的戰(zhàn)果，佳能中國(guó)需要繼續(xù)做出一些轉(zhuǎn)變與調(diào)整，最大的變化當(dāng)屬資金的使用。

    噴泉、寬大的廣場(chǎng)、坐在長(zhǎng)凳上的時(shí)髦情侶。這里是浙江寧波市的繁華地帶，天一廣場(chǎng)。這是一個(gè)典型的、已在享受繁榮并且還有快速發(fā)展沖動(dòng)的中國(guó)南方城市。

    這個(gè)有著800萬人口的沿海城市是很多廠商希望開辟的市場(chǎng)。不過當(dāng)佳能（中國(guó)）有限公司（下簡(jiǎn)稱，佳能中國(guó)）2008年底希望在此尋找一位合適的經(jīng)銷商時(shí)，它遇到了困難。

    “他們（佳能）來找過我，我沒有同意。”天一廣場(chǎng)附近的頤高數(shù)碼廣場(chǎng)，一位店主說，“我看見他們挨個(gè)詢問了所有銷售數(shù)碼相機(jī)的店主，但幾乎所有的人都拒絕了。”

    在寧波發(fā)展經(jīng)銷商是佳能中國(guó)必須完成的任務(wù)，這是他們2008年啟動(dòng)的開發(fā)中國(guó)二三線城市戰(zhàn)略的一部分。全球金融危機(jī)來襲之后，日立、松下、索尼等日本消費(fèi)電子公司多數(shù)陷于凄風(fēng)苦雨之中，佳能雖是少有仍保持盈利的一個(gè)，但也逃脫不了業(yè)績(jī)下滑的厄運(yùn)。2008年財(cái)報(bào)顯示，佳能集團(tuán)總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較上年下降了34.4%。故此，與眾多跨國(guó)企業(yè)一樣，佳能已把更多的希望放在中國(guó)市場(chǎng)，寧波正在佳能欲開拓的第一批二三線城市名單上。

    “店主們對(duì)佳能所能提供的價(jià)格和付款方式感到不能接受。”佳能中國(guó)杭州分公司總經(jīng)理松井康次解釋說，寧波在佳能中國(guó)的市場(chǎng)劃分中屬于C類市場(chǎng)，過去佳能中國(guó)在此沒有直接涉足。

    在中國(guó)廣闊的二三線市場(chǎng)，一個(gè)電腦城往往容納幾百家數(shù)碼產(chǎn)品店鋪，大部分店鋪的規(guī)模不大、資金實(shí)力不夠雄厚，但銷售的品牌往往很齊全，這樣才能滿足信奉“貨比三家”和“一站式解決”的需求。

    在這樣的市場(chǎng)上，一些佳能原本的大經(jīng)銷商所采取的渠道策略比總公司更具備吸引力：先貨后款、高折扣的進(jìn)貨價(jià)格。這對(duì)于那些每家面積不超過10平方米的小店而言是很好的保障。而直接從佳能中國(guó)進(jìn)貨的政策完全不同：先款后貨；進(jìn)貨價(jià)格由于所購(gòu)的貨物數(shù)量少，比從經(jīng)銷商處拿貨要高上一些。

    “這是導(dǎo)致他們不愿意成為經(jīng)銷商的主要原因。”松井康次說。店主們更在意價(jià)格，而非僅僅聽從品牌號(hào)召力。這也是佳能中國(guó)要進(jìn)入二三線市場(chǎng)，采用現(xiàn)行銷售體制必然要遇到的問題。

    穩(wěn)健性

    那么佳能中國(guó)會(huì)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的銷售策略，以便被小城潛在經(jīng)銷商們接受嗎？

    答案是：不會(huì)。以日本企業(yè)固有的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，佳能中國(guó)聲稱要堅(jiān)持自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，并且他們決定找到愿意為這些標(biāo)準(zhǔn)而改變的潛在經(jīng)銷商們。

    “我們會(huì)經(jīng)常走訪寧波市場(chǎng)，了解每家店鋪的銷售情況，看他們的能力和方法，以及哪些店有經(jīng)銷商潛質(zhì)。”佳能中國(guó)杭州分公司影像信息消費(fèi)品事業(yè)部主任呂明高說。

    最佳候選者被找到了：胡文勝，寧波智騰數(shù)碼有限公司經(jīng)理。這家店是在寧波天頤數(shù)碼廣場(chǎng)城有名的“正品店”，它的品牌意識(shí)相當(dāng)濃厚。

    “和佳能中國(guó)談過細(xì)節(jié)后，我很快就答應(yīng)下來。”胡文勝對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說，“我本來就要做品牌店，成為佳能經(jīng)銷商順理成章。”

    另一位候選人的進(jìn)展則沒有那么快。

    寧波創(chuàng)所未想商貿(mào)有限公司經(jīng)理張維全，曾銷售過多種國(guó)際品牌的數(shù)碼產(chǎn)品。

    “柯達(dá)C系列前幾年有一次全國(guó)性消費(fèi)者投訴，他們?cè)谂_(tái)灣市場(chǎng)免費(fèi)換了貨，沒有給大陸市場(chǎng)換，我們只能自己貼錢給消費(fèi)者返修，這讓我沒有信心。”張的顧慮還包括：佳能中國(guó)到期是否能兌現(xiàn)返點(diǎn)金額？售后維修的支持力度有多大？促銷的支持力度有多大？

    “我以前銷售佳能沒有壓力，但一旦成為經(jīng)銷商，壓力就會(huì)很大。”張維全說，前前后后考慮了一個(gè)月，佳能杭州分公司的銷售人員找他談了好幾次，每次佳能都能讓他打消一點(diǎn)顧慮、多動(dòng)一點(diǎn)心。

    “最后，我經(jīng)過多方了解佳能經(jīng)銷商的發(fā)展情況，決定試試看。”張維全是位大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的年輕人，從事數(shù)碼銷售四五年時(shí)間。他頭腦靈活，而且頗有品牌意識(shí)。“當(dāng)時(shí)我想，如果前三個(gè)月試下來不行，我就撤。”

    2008年底，張維全猶猶豫豫地開始了充滿壓力的佳能經(jīng)銷商之路。三個(gè)月后，佳能中國(guó)兌現(xiàn)了返點(diǎn)的承諾，張維全沒有撤。

    2007年之前，佳能中國(guó)壓根沒有對(duì)二三線市場(chǎng)開發(fā)，所有資金全部投向了一線城市。2007年后，在二三線市場(chǎng)與在一線市場(chǎng)的投入資金比例達(dá)到1:9。而在佳能中國(guó)制定了二三線市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略后，這一比例變?yōu)?3:87。

    因?yàn)槭艿浇鹑谖C(jī)的影響，投入二三線市場(chǎng)開拓中的資金僅比同期增長(zhǎng)了30%，而非佳能中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹之前預(yù)算的100%。小澤秀樹面對(duì)的問題是：在資金有限的情況下，如何能夠短期內(nèi)看到一定效果，又能保持佳能一貫的穩(wěn)健風(fēng)格。

    對(duì)于佳能而言，穩(wěn)健是變革過程中必須考慮的關(guān)鍵。小澤秀樹進(jìn)行二三線市場(chǎng)的挑選時(shí)，他面對(duì)的選擇有兩種情況：一是“到大家想像中比較小的城市去開發(fā)”；二是到一些規(guī)模更大，但佳能尚未在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司的城市，比如昆明、長(zhǎng)沙等去開發(fā)。此兩種選擇，佳能中國(guó)兼而有之，但更傾向于后者，這種城市與佳能中國(guó)過去熟悉的城市更為接近，而且交通便利。

    同時(shí)，佳能中國(guó)并不打算過猛地調(diào)整自己的渠道政策，至少不會(huì)在財(cái)務(wù)方面有所妥協(xié)。“這樣做的結(jié)果就是會(huì)損失一部分可能的合作對(duì)象，乃至?xí)怕卣故袌?chǎng)的腳步。”市場(chǎng)分析人士說。

    這樣做的結(jié)果是，佳能中國(guó)在寧波發(fā)展市場(chǎng)一年，至今只有包括胡文勝和張維全在內(nèi)的三位經(jīng)銷商。缺點(diǎn)是數(shù)量不多，而優(yōu)點(diǎn)也很明顯：三家經(jīng)銷商與佳能中國(guó)的磨合非常良好，每家為佳能增添每月50萬-100萬元的營(yíng)業(yè)收入。當(dāng)然，更別提它們的示范作用了。

    溝通

    “我們對(duì)于品牌理念的相同，是能夠走到一起的原因，但這并不能完全確保經(jīng)銷商盈利，更重要的尋找到合適方法。”佳能中國(guó)杭州分公司總經(jīng)理松井康次說。

    “我們的通話非常頻繁。有時(shí)，一天兩三次。這能讓我盡快地熟悉佳能的思路，我從他們那里感到壓力，也得到支持。”張維全說。

    9月底，佳能的部分?jǐn)?shù)碼相機(jī)產(chǎn)品突然價(jià)格下降，張如果跟風(fēng)，則毫無利潤(rùn)。而佳能中國(guó)給出的建議是：調(diào)增貨物構(gòu)成，進(jìn)一些高端產(chǎn)品。

    張維全試了，這個(gè)辦法可行。

    松井康次已來到中國(guó)數(shù)年，他能聽懂中國(guó)話，也會(huì)簡(jiǎn)單地說上幾句，能很快拉近與合作伙伴的距離。讓他感到慶幸的是，盡管寧波市場(chǎng)對(duì)于佳能中國(guó)而言是陌生的，“但它的消費(fèi)者甚至與杭州市場(chǎng)消費(fèi)者沒有太大區(qū)別，這讓我們更容易形成市場(chǎng)判斷。”松井康次說。

    佳能向來就是一家以銷售為主導(dǎo)的公司，這個(gè)特點(diǎn)在小澤秀樹2005年來到佳能中國(guó)上任后更為明顯。

    小澤秀樹是位衣著得體的紳士，同時(shí)也洋溢著顯而易見的熱情。與很多嚴(yán)肅的日本企業(yè)家不同的是，59歲的他愿意為了配合媒體拍照而把手搭在真人大小的莫文蔚廣告牌上擺出各種造型，也樂于回答各種刁鉆的問題。

    小澤秀樹多年來一直愿意在銷售上做多樣嘗試。自從2005年來到中國(guó)擔(dān)任佳能中國(guó)總裁，他專門成立了一個(gè)小組，早晨穿梭于辦公大樓之中，不停地微笑著重復(fù)“早上好”，提醒每個(gè)同事要互相打招呼。

    他攤著手解釋說：“亞洲同事性格內(nèi)向，我們得想辦法促進(jìn)他們相互交流、表達(dá)意見。”他相信熱情與溝通能夠幫助銷售。上述佳能在寧波所做的與經(jīng)銷商的溝通工作，正是源自小澤秀樹的想法：“由于中國(guó)幅員遼闊，了解一個(gè)新的市場(chǎng)并非易事，所以各種能保持緊密溝通的方法就顯得非常必要。”所以，盡管佳能中國(guó)保持著穩(wěn)健的銷售策略，但具體執(zhí)行時(shí)卻是熱情而靈活的。

    “我每個(gè)月至少去兩次寧波，走訪我們?cè)趯幉ǖ拿恳患医?jīng)銷商鋪面。”松井康次說，“從挑選二三線城市的合作對(duì)象開始，溝通就是非常重要的工具。”

    呂明高舉了個(gè)例子。不久前，與經(jīng)銷商溝通時(shí)，呂了解到市場(chǎng)上其它銷售佳能的店鋪開始有一定的促銷活動(dòng)，于是，他為寧波的一位經(jīng)銷商申請(qǐng)購(gòu)買了一批內(nèi)存當(dāng)做促銷禮品。這在以前是困難的事情。他解釋，“但自從有了二三線市場(chǎng)開發(fā)策略，有了專項(xiàng)資金就相對(duì)容易了。”

    另一個(gè)例子是，張維全剛剛拿下了位于寧波周邊余姚的一家新開張的數(shù)碼廣場(chǎng)的攤位，佳能甚至替他做好了店面裝修。

    現(xiàn)在，佳能在寧波的經(jīng)銷商每月銷售額比他們成為經(jīng)銷商之前提高了一倍多。來自佳能的數(shù)據(jù)顯示，佳能寧波市場(chǎng)的銷售額比找到這些經(jīng)銷商前增長(zhǎng)了150%。

    “要足夠了解一片新的市場(chǎng)，才能明白應(yīng)該如何對(duì)待這個(gè)市場(chǎng)。”這是小澤秀樹對(duì)20個(gè)城市銷售負(fù)責(zé)人的共同指導(dǎo)，“多與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商溝通，傾聽他們的意見，給他們提供支持。”

    復(fù)制不可行

    要維持甚至放大佳能中國(guó)在二三線市場(chǎng)的戰(zhàn)果，佳能中國(guó)需要繼續(xù)做出一些轉(zhuǎn)變與調(diào)整，最大的變化當(dāng)屬資金的使用。“投入二三線城市資金的使用方法與一線城市不同，”佳能中國(guó)企業(yè)策劃部經(jīng)理原浩一郎說。他所在的部門負(fù)責(zé)制定二三線市場(chǎng)開發(fā)策略。

    佳能的辦法是，差別對(duì)待。由于佳能中國(guó)在一線市場(chǎng)已經(jīng)處于領(lǐng)先水平，所以銷售費(fèi)用的很大部分用在促銷活動(dòng)上。“但同樣的促銷活動(dòng)在二三線市場(chǎng)開展，短期營(yíng)業(yè)額會(huì)增加，但長(zhǎng)期來看留不下什么東西。”原浩一郎考慮將二三線市場(chǎng)的廣告投放到車身、站臺(tái)廣告等能夠直接與消費(fèi)者形成聯(lián)系之處。

    “另外，在南部的一些城市，口碑傳播是一個(gè)非常好的方法，于是我們就策劃了一些活動(dòng)，通過口碑傳播的模式也達(dá)到不錯(cuò)的效果。”原浩一郎說。

    “按照寧波的開發(fā)方式，我們還能開發(fā)臺(tái)州等浙江市場(chǎng)，這里有很大的潛力。”松井康次說：“你知道嗎，總部決定開展二三線市場(chǎng)戰(zhàn)略計(jì)劃，將這納入了我們的工作考核，這足以調(diào)動(dòng)我們員工的積極性與主動(dòng)性。”

    但寧波這樣成功開發(fā)的例子可以復(fù)制嗎？原浩一郎承認(rèn)，對(duì)不同市場(chǎng)的把握仍是佳能尚待完善之處，一座城市的成功并不能必然推衍其它二三線城市的開發(fā)能夠成功。

    “最初我們想做出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化模式。如果能夠成功的話，在不同的地方進(jìn)行復(fù)制就可以了。”原浩一郎表示。但是，很快銷售部門的反饋?zhàn)屧埔焕砂l(fā)現(xiàn)了這個(gè)計(jì)劃并不可行，“各個(gè)城市存在很大差異，這些不同因素造成了標(biāo)準(zhǔn)化模式的推行遇到了一定困難。”

    正是因?yàn)槿绱?，現(xiàn)在佳能中國(guó)在評(píng)估各個(gè)城市開發(fā)效果時(shí)把時(shí)間從從前的三個(gè)月變成了半年乃至一年。     

    還有經(jīng)驗(yàn)問題，在如此寬闊的市場(chǎng)，二三線市場(chǎng)的開發(fā)上也很難積累數(shù)據(jù)。“困難在于分析。比如，我已經(jīng)投入了一些，但投入與產(chǎn)出之間的聯(lián)系不能百分之百說得清楚。”原浩一郎解釋說。目前，佳能中國(guó)尋找到的解決這個(gè)問題的方法是：“再多積攢一些例子、樣本，分析出其中的規(guī)律”。

    盡管存在這些還需要改進(jìn)之處，不過，隨著事情的順利推進(jìn)，現(xiàn)在佳能中國(guó)對(duì)二三線市場(chǎng)的開發(fā)計(jì)劃已經(jīng)“升級(jí)”。2009年后，“各個(gè)分公司提交了非常完備的想法與戰(zhàn)略。下一步佳能打算繼續(xù)擴(kuò)大二三線城市的開發(fā)，在分公司管轄不到的地方或者從總部的角度來看非常重點(diǎn)的城市，我們要重點(diǎn)地投入。現(xiàn)在我們?cè)跒檫@一個(gè)階段做準(zhǔn)備。”小澤秀樹說。