歐萊雅IBM真實案例：困境中如何做贏“人事”

    9月11日，2005《人力資本》論壇落幕，該年度最佳《人力資 本》管理實踐案例評選結(jié)果同時揭曉。評選出來的十個最佳管理實踐案例再次無情顯示出一個老生常談的黑色幽默：實實在在找到人，留住人吧。無論企業(yè)大小，無論國內(nèi)國外，甚至跨國企業(yè)也必須在這些基本功上用足功夫，費盡心力。

　　找人、用人、留人，單調(diào)、瑣碎、低層次重復(fù)，管理者陷在類似事務(wù)性工作中無法脫身，這似乎是在中國的所有企業(yè)(國內(nèi)企業(yè)、跨國企業(yè)在華部分)無法回避的、常態(tài)的管理困境。

　　一段時間以來，很多人不遺余力暢談戰(zhàn)略層面的企業(yè)管理重要性。“從事務(wù)性工作中脫身，思考戰(zhàn)略層面的問題”、“和老板站在一起”、“外包”……這眼花繚亂的時髦概念，只傳達出一個似是而非的信息：中國企業(yè)的管理實踐在和國際接軌，甚至可以與先進管理理念的應(yīng)用同步。其實不然！

　　最佳管理實踐企業(yè)的案例說明，直面困境，從戰(zhàn)略層面切入企業(yè)所面臨的問題，并不意味著放下事務(wù)性工作。他們實踐的根本都集中在做“最基礎(chǔ)的事”，不遺余力構(gòu)建在中國市場有效的人才進出鏈，并保持其良性循環(huán)。十個最佳管理實踐案例中，解決此類困境的管理實踐占多數(shù)，除聯(lián)想的“業(yè)績導(dǎo)向下的銷售激勵與績效考核”、萬科的“平衡記分卡實踐”外，其余都是從找人、留人角度或直接、或間接展開的成功實踐。

　　另外，最佳管理實踐案例還讓我們看到了一個可給人啟發(fā)的微觀、外圍因素，那就是長期以來，管理者、經(jīng)理人有意識或無意識認定直線業(yè)務(wù)部門只需要用人，急功近利的不愿意考慮去　“用好”人。至于找到人、留住人當然是人力資源部門的事，甚至常常會據(jù)此認定人力資源部門工作不力，抱怨他們?nèi)狈?zhàn)略眼光，是“人到用時方恨少”的“罪魁”。最佳管理實踐企業(yè)則表明，“人事”不僅僅是人力資源部門的事，最佳管理實踐案例獲獎企業(yè)的這些“事務(wù)性工作”幾乎都是業(yè)務(wù)部門在做，這也成為企業(yè)致勝的“秘笈”之一。

　　我們將選擇歐萊雅(中國)、奧的斯、IBM等幾個企業(yè)管理實踐來一個另類剖析：

　　企業(yè)做足了“人事”，經(jīng)理人們將如何對位企業(yè)困境，把個人利益和企業(yè)利益捆綁在一起，直至企業(yè)成功，個人得以　“趨利避害” ，“升官發(fā)財”。

　　找啊找，適合的經(jīng)理人才在哪里

　　在帶兵打仗的軍隊中，衡量一位將軍是否成功，一個關(guān)鍵的考量因素是要看他曾經(jīng)的下屬中出了多少位將軍，如果足夠多，我們就可以說某位將軍是個“帥才”。帶兵作戰(zhàn)如此，商業(yè)社會中能在商戰(zhàn)中馳騁的經(jīng)理人才亦是如此，不能選育出一大批管理人才的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人。

　　但是，往往在現(xiàn)實中，經(jīng)理人在選人層面先輸一招，原因是沒有跳出傳統(tǒng)思維的窠臼。

　　名企絕招之從吸引“潛力股”開始

　　身為化妝品行業(yè)的老牌經(jīng)理人，汪女士非常希望自己能找到一些有潛力的人才，經(jīng)過自己的幫帶讓他們快速成長起來，同時也讓自己的團隊能充分有效地合作，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展需要。而在現(xiàn)實的找人環(huán)節(jié)上，汪女士所遇到最大的難點就在于，招聘渠道的有限和招到的人與企業(yè)文化的不匹配。

　　其實汪女士所碰到的問題是很多行業(yè)的經(jīng)理人都容易碰到的問題--想帶兵，但找不到合適的苗子。通過傳統(tǒng)招聘渠道篩選過來的人往往在綜合素質(zhì)、價值觀方面和業(yè)務(wù)部門的要求有差異。

　　如何獲取精英并讓這些精英愿意為企業(yè)服務(wù)呢？

　　大學(xué)校園和MBA課堂是經(jīng)理人中　“潛力股”的發(fā)源地，要發(fā)掘和培養(yǎng)經(jīng)理人，把這些“潛力股”據(jù)為己有是最有效的手段。歐萊雅的創(chuàng)造性招聘工具里有一項　“全球在線商業(yè)策略競賽”，就是吸引和招攬“潛力股”的招數(shù)之一。

　　這個招聘工具即競賽過程被分為三輪，每一輪相當于半個財年，從全方位來考核參與者的綜合素質(zhì)。

　　比賽伊始，參賽者將拿到關(guān)于公司和市場情況的一系列數(shù)據(jù)，包括市場份額、財政狀況、產(chǎn)品配方和競爭對手的有關(guān)數(shù)據(jù)等。選手們要根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定本公司的研發(fā)、生產(chǎn)、市場和銷售等一系列商業(yè)策略。所有公司的商業(yè)策略將會統(tǒng)一反饋到系統(tǒng)軟件，軟件會根據(jù)交互競爭的情況自動生成各個公司的相對股票指數(shù)。比賽中，參賽隊員必須根據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)變化相應(yīng)調(diào)整自己的商業(yè)策略。

　　第一階段結(jié)束后股票價格最高的300個隊伍將進入第二個階段即半決賽，這些隊伍將遞交一份完整的商業(yè)計劃書，并參加第六輪的網(wǎng)上比賽。

　　第三階段即全球總決賽。屆時，各區(qū)的MBA組和本科組的冠軍隊伍將聚首巴黎，將一個已經(jīng)運營了“幾年”的公司“賣”給歐萊雅。決賽中，參賽者要向由歐萊雅公司高層領(lǐng)導(dǎo)和管理專家組成的評審團推銷自己公司的賣點，并接受評審團的“拷問”。

　　基于“年輕人將會領(lǐng)導(dǎo)未來”的信念，歐萊雅通過全球在線商業(yè)策略競賽讓年輕人了解公司文化和價值觀，讓他們充分地體會自己是否適合這樣一種企業(yè)文化；同時歐萊雅也試圖透過比賽來了解可能會加入到歐萊雅的年輕人。這種深層次的接觸有效地避免了雙方在選擇時的盲目性：業(yè)務(wù)部門的主管有機會近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)，而參賽的選手通過幾個月的觀察和了解，可以對歐萊雅的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)模式有一個相當充分的認識。

　　截至目前，已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

　　經(jīng)理人的算盤：三年不能被培養(yǎng)成合格經(jīng)理人　 你只能走人

　　對于企業(yè)來說，一年可以培養(yǎng)一名合格員工，但是三年不一定能培養(yǎng)出一個合格的經(jīng)理人才，主要原因當然在于是否選對了苗子。

　　招有潛力的經(jīng)理人才不是到商店里買商品，可以根據(jù)預(yù)定的尺寸、號碼、材質(zhì)等進行有效選擇，招經(jīng)理人才苗子不僅僅是找一個人來做一件事情，而是在構(gòu)建一個能夠有效工作的團隊。

　　作為企業(yè)，以歐萊雅為例，這個游走于時尚和傳統(tǒng)之間的跨國公司，其高管經(jīng)理人的選人不按常理出牌。自上個世紀80年代中期，歐萊雅就推出了“天天招聘”的招聘理念，并先后開發(fā)出了“全球在線商業(yè)策略競賽”、“校園市場策劃大賽”和“歐萊雅工業(yè)大賽”等針對在校學(xué)生、潛在經(jīng)理人的比賽。

　　優(yōu)秀企業(yè)如此操作，作為經(jīng)理人個體，在任何企業(yè)、職位上，甚至在自己的職業(yè)生涯規(guī)劃中，會選兵和帶兵更是其重要綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。這意味著經(jīng)理人必須要有自己的“人才策略”，不僅把眼光盯著“上面”，不僅完成眼前的績效，更要有培養(yǎng)部門人才策略的戰(zhàn)略級眼光。這里面有兩個層面的含義，一是無論企業(yè)是否有要求，你自己得有三年左右的“長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃”，逐步構(gòu)建所屬部門、團隊的人才梯隊。另一方面是在構(gòu)建人才梯隊過程中，學(xué)會成本效益衡量的取舍。其實，作為中層經(jīng)理人，能夠獨立、跨年度規(guī)劃的東西并不多，“長期人才培養(yǎng)計劃”既不會增加離譜的成本而有利于現(xiàn)實工作，令你在“人事”上從容不迫；又可以兼顧練就決策能力的“私人”目的。既然是經(jīng)理人，就要善于突破固有的思維，形成出色而又有個性的管理思維，謀比其位范圍更大的“政”，這個政的實現(xiàn)核心就是你有多少“兵”可用。

　　樹苗長大--“洗腦”VS“叛變”

　　企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴張，新員工人數(shù)每年翻番，如何能夠保證他們能夠盡快認同企業(yè)文化，在較短的時間內(nèi)成長為符合企業(yè)要求的子弟兵或職業(yè)經(jīng)理人？這是一個人才進出口鏈上的重要環(huán)節(jié)，盡管人才的跨企業(yè)流動是絕對的，能在相對靜止的時段用好、用足人才，也可以延長企業(yè)所需要的人才“停留”時間。

　　而對經(jīng)理人個人而言，忠于某個企業(yè)是階段性的，忠于自己的職業(yè)發(fā)展是恒久的，兩者之間的銜接就是企業(yè)為了得到堪用之人所給予的成長養(yǎng)料和個人發(fā)展需求的平衡點。給予與獲得，奧的斯電梯“洗腦”新人和萬明堅的“叛變”正反之例值得借鑒。

　　名企絕招之三步“子弟兵”訓(xùn)練法

　　奧的斯，“電梯發(fā)明者”，世界上最大的電梯公司，140萬臺奧的斯電梯在200多個國家和地區(qū)運轉(zhuǎn)，每三天運載全球人口一次。

　　1984年，奧的斯入駐天津至今，其中國業(yè)務(wù)每年以30%以上的速度增長，中層經(jīng)理人才難求?，F(xiàn)實使領(lǐng)導(dǎo)層迫切認識到，不僅要從源頭開始選好苗子，更要花功夫逐步培養(yǎng)，讓他們很快適應(yīng)公司文化，實際上是階段性“洗腦”，以獲得回報給企業(yè)的業(yè)績。

　　2002年開始，奧的斯中國有計劃開始新進員工培訓(xùn)項目。當年，奧的斯在全國招收了近100名大學(xué)生，2003年是200人，今年則招聘了大約400名大學(xué)畢業(yè)生。奧的斯的“子弟兵”將從中誕生。

　　新員工接受兩周的密集入職培訓(xùn)。一個亮點是大部分關(guān)于業(yè)務(wù)的課程全由職能部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講授。拓展項目過程中，職能部門經(jīng)理和HR經(jīng)理還要共同參加，意在觀察新員工，并對其進行評價。直線經(jīng)理在第一時間介入“洗腦”計劃。

　　此后，每半年，奧的斯HR部門還要做幾件事。第一，定期召集每批新員工重聚，分享工作經(jīng)驗。其次，大部分新進人員在7月1日入職，年底正好參加年度工作總結(jié)，直接上級打分，給出著眼于期望與實際達成的評價報告。新進人員自評的同時做第三件事，對所在整體環(huán)境作出評價，考察管理氛圍。一年以后，奧的斯還會做相同的培訓(xùn)工作，并傳授新工作技能。

　　跟蹤兩年后可篩選出一批人，大概占“新進人員”的40%左右，成為“明星員工”。明星員工意味著他們首先能為公司帶來“超值回報”，同時，也表明他們已經(jīng)很適應(yīng)現(xiàn)在的工作。公司給他們的回報就是進行“專門”跟蹤，給予更多新培訓(xùn)和其他機會，使其進一步快速提高。

　　就企業(yè)而言，并不能保證所有人永遠留下。奧的斯全球?qū)W習與發(fā)展部部長邊疆說，當員工想要花精力學(xué)習的時候，他們中的絕大多數(shù)也會多花精力在工作上。而即使員工將來被雇傭能力提高，他對本企業(yè)的忠誠度也會相應(yīng)提高。這在一定程度上相對延長了優(yōu)秀人才的“逗留”時間。特別是對大學(xué)生從頭開始“洗腦”，其認可公司文化、接受公司環(huán)境更迅速，“子弟兵”對公司組織架構(gòu)的建設(shè)無疑更有幫助。

　　經(jīng)理人算盤：給予與獲得的平衡點　 打破還是維護？

　　至此，似乎企業(yè)總是不遺余力來培養(yǎng)人，不愿多言回報，尤其是很多企業(yè)還因為員工的頻繁“出走”而耿耿于懷。但是，如果剝筍一樣剖析動因背后的動因，結(jié)果如何呢？其實，企業(yè)付出是為了留人，而留下來的人才，當然有理由為自己的職業(yè)發(fā)展“算計”。這里面有一個給予與獲得的平衡點。TCL出走的明星經(jīng)理人萬明堅就是一個大張旗鼓打破此平衡點的活標本。

　　“你知道李東生和萬明堅嗎？”

　　如果在TCL總部所在地惠州，隨便問個出租司機這樣一句，得到的回答十有八九是：“李老板不錯。萬明堅嘛，是個反骨仔?！?BR>
　　廣東話里，“反骨仔”是“叛徒”的意思。百姓看法如此，TCL的“內(nèi)幕”也幾乎得出了相似結(jié)論。然而，客觀來看，無論如何萬明堅曾經(jīng)是TCL的優(yōu)秀人才，TCL也給予過令其施展拳腳的機會和支持。但是，萬明堅還是成了“叛徒”，為什么？

　　李東生的管理層來自五湖四海，他懂得放權(quán)，所以成就了一批著名的經(jīng)理人，也使得TCL能夠發(fā)展壯大。但是，當萬明堅把TCL移動通信打造的滴水不進像一個獨立王國，顯示了鶴立雞群般的高績效后，他已經(jīng)在TCL人中引起了恐慌和不滿。前者是高層的失控感，后者則來自“群眾”被引導(dǎo)的激憤。這種情況下，萬明堅堅決選擇了做“叛徒”，導(dǎo)致各利益方重新排列組合。顯然，在“人”這件事上，他和TCL都出格了，萬明堅不過毫不猶豫地在TCL將要收拾他之前，先打破了企業(yè)和經(jīng)理人之間“給予和獲得”的平衡點，而此后李東生、萬明堅之間所有的“激戰(zhàn)”，無非是一個典型的經(jīng)理人與企業(yè)叫板的“博弈、談判”過程而已。

　　從企業(yè)角度看，TCL感到委屈，畢竟已經(jīng)盡己之能，該提供的都付出了。但是，TCL也不必感到委屈，因為它也從萬明堅這樣的經(jīng)理人那里得到了超價收益，雖然TCL也許永遠不會感受到滿足。

　　從個體角度看，其一，萬明堅個性鮮明，“獨立”或者“想按自己方式做事”的火候掌握不好，失衡提前到來，有可能丟了手里的芝麻，還難撿回西瓜。其二，萬明堅實力足夠，因之而起“最后談判”，評估去留的性價比。其三，發(fā)現(xiàn)平衡點晃動的跡象。如果萬明堅一定要整出個移動通信的獨立王國，而令集團總部感到“針插不進”，總部人員的投訴、管理層投票罷免都是極其明顯的打破平衡、個人與企業(yè)重新建立關(guān)系的征兆。

　　推而廣之，企業(yè)與經(jīng)理人各利益方的平衡是個動態(tài)過程，建立、打破、再建立是必然趨勢。那么，在企業(yè)給予和個人發(fā)展收益的節(jié)點上，有幾個環(huán)節(jié)需要注意：一看打破平衡點的火候，火候準了，經(jīng)理人更上一層樓當順理成章；此處可升則升，不行則到另外的環(huán)境去建立新的平衡。畢竟忠于個人職業(yè)發(fā)展是根本。二看火候恰當與否的征兆。如果一個經(jīng)理人看不出任何征兆而打破平衡，因此失去任何叫價空間，恐怕還是考慮另選行當比較合適。其三，看火候不當，收拾“殘局”時，對各方利益因素要有理性評估。萬明堅移駕長虹，可能考慮到了個性因素，也考慮了個人與企業(yè)的吻合度，最重要的評估點是看個人獲益是否物超所值。顯然到長虹的預(yù)期性價比更高。

　　融鑄后備軍的手段　VS繞金字塔做功

　　在中國市場，如奧的斯一樣有明確的現(xiàn)實需求而給予員工培訓(xùn)和洗腦，攻心為上是出發(fā)點。而像IBM這樣的巨人企業(yè)，可能就會有更多的資源來制度化、量化的建立一個理性機制。這說明兩個問題，一是留人實在重要，因此企業(yè)不得不使出渾身解數(shù)；二是在不同類型的企業(yè)，企業(yè)能夠給予個人的東西、支持各異，作為強勢一方，它的收益不用多言。而經(jīng)理人個體就必須明白：在與企業(yè)利益的博弈過程中，迅速利用企業(yè)機制還自己一個清晰的職業(yè)定位，爬上金字塔尖和對位任何一個發(fā)展層次，經(jīng)理人自己應(yīng)該是終極獲益者。

　　名企絕招之流進和流出“蓄水池”的中層

　　IBM中國的人才管理機制中保持著一個多達8000人規(guī)模的中高層人才“蓄水池”(pool)，其中，頂尖人才(Top Talent)占15%，高級主管或高級技術(shù)人員占5%左右?！癎100”計劃則是優(yōu)中選優(yōu)，佼佼者浮出水面。然而仍然困難重重：金字塔構(gòu)成的自然競爭機制，必然要使“蓄水池”里的水流動起來。這里面企業(yè)理所當然是最大利益獲得者，經(jīng)理人呢？走到塔尖是錦上添花，走不到塔尖將何去何從？

　　“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍色?！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細看會發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。

　　具體而言，流暢的人才成長途徑，得益于其全球有名的“Bench(長板凳)計劃”：IBM的每個重要管理職位，都準備有兩個以上的“板凳”隊員，挖掘備份一批有才能的人。IBM這種跨國企業(yè)做派，資源好的沒有理由不用足流程、制度去“逼迫”內(nèi)部成員鍛造板凳隊員。在IBM，沒有接班人的經(jīng)理將無法得到升遷。而源于中國市場開創(chuàng)的“G100”計劃，其中絕大部分是中高層管理者，目的是接更高層管理人員的班。這些蓄水池中的水們，使企業(yè)后備人才充足，長流不息。人有了還怕什么？但是，對于成長中的IBM中層經(jīng)理來說，成為“G100”成員之后，并不能高枕無憂。每年一次的重新評定選拔都會使一些人晉升或出局--有的人“畢業(yè)”了，有的人退回到原來的位置上打磨鍛煉，還有新的幸運者加入競爭。

　　針對這類問題，IBM中國2004年力推“內(nèi)部人才市場”，有組織對員工輪崗。并且按照“223原則”進行具體操作，所謂“223原則”就是員工在目前工作崗位上至少2年，考績在2等以上(考績分3等，少數(shù)優(yōu)秀，70%良好，少數(shù)需要改進)，留出3個月的工作交接時間?！笆聦嵣?，重新安排員工的工作崗位比解雇他們、再招募新人省錢?！盜BM總部發(fā)言人表示，“在員工到崗后的第一年里，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過來的員工比新招募的員工節(jié)省20%～30%的費用。而輪崗后的員工的經(jīng)驗與能力都得到了很大提高?！?BR>
　　經(jīng)理人算盤：機會成本難題　能螺旋發(fā)展不等于能螺旋上升

　　經(jīng)理人上升到一定層級，必然要花費一定的時間。

　　IBM人力資源部做過專門研究，看一些優(yōu)秀的高級主管是怎樣“煉”成的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在一個崗位上做相當一段時間，最好能經(jīng)歷生意的高潮和低潮，知道在各個時期應(yīng)該做什么，尤其是怎么渡過艱難時期，是成為一個合格經(jīng)理人的必經(jīng)。例如一個好的銷售主管，至少需要5年以上的銷售崗位歷練。這就產(chǎn)生一個問題，越到金字塔高層，管理者視野要越開闊，解決這一問題的方法之一就是輪崗，而任何輪崗都會需要的基本資源--時間。

　　美世咨詢顧問王憲亮認為，輪/轉(zhuǎn)崗是個人和公司互相交換信息的“潤滑劑”，強調(diào)的是實現(xiàn)人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個學(xué)習過程。匹配與學(xué)習，是兩個完全不同的機制，但很多經(jīng)理人把它們混淆為一：只要在一個崗位上做不好，就換另一個地方，結(jié)果是學(xué)習過程缺失，專業(yè)深度大受影響。另一方面，飛速變化的商業(yè)環(huán)境也會使企業(yè)內(nèi)部輪崗大量增加，組織變化更快，給經(jīng)理人帶來的挑戰(zhàn)更大。

　　2001年，萬豪酒店系內(nèi)部經(jīng)理人員大量平級調(diào)動，管理高層擔心這會不會對員工原來所在的那些酒店產(chǎn)生影響。美世研究了萬豪在全球幾百家旅館的利潤情況和人力資源管理的相互關(guān)系，其中包括人員流動的管理，得出一個重要結(jié)論：企業(yè)內(nèi)部的人才流動對利潤目標的影響可以量化，流動不僅不會造成利潤下降，還有助于創(chuàng)造新的價值。

　　可見，企業(yè)為保證人才流的不間斷，創(chuàng)造顯著效益，可謂殫精竭慮。而站在經(jīng)理人的角度上來看，尤其是身處于IBM、萬豪等人才管理完善的公司中層，內(nèi)部的流動創(chuàng)造的價值只能使經(jīng)理人的職業(yè)生涯錦上添花！遺憾的是，更多中層經(jīng)理人在企業(yè)完善的管理培訓(xùn)機制中隨著流程走了一圈，風險最大的地方是機會成本，待到頭來發(fā)現(xiàn)陷入了螺旋發(fā)展而沒有上升的情境中時，年華已逝。幸運而留在IBM這種巨頭企業(yè)里，也許可以堅持到退休，只要盡力維護現(xiàn)有能力即可。而不得不重新選擇職業(yè)發(fā)展之路的經(jīng)理人，事到臨頭再倉惶，不如早做打算，在螺旋式發(fā)展的過程中審時度勢，時機一到，打破前述平衡點，謀新前程。