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[供應(yīng)]新產(chǎn)品招代理，招全國總代理
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- 更新日期：2016-11-12 13:55:15
- 有效期至：2017-11-12
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新產(chǎn)品招代理，招全國總代理
詳細(xì)信息
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我們?cè)诤敛恢榈那闆r下就經(jīng)歷了這樣重大的改變，這個(gè)重大的改變對(duì)我們的影響是什么?我在9月份拿到的3份Term
sheet一個(gè)月以后紛紛失效，這個(gè)失效是投資人毀約、直接放棄，乃至到最后一份Term
sheet我們還收到了一筆違約金，雖然協(xié)議上沒有這樣的約定，但是投資人還是給了我們一些補(bǔ)償，因?yàn)榍捌谧隽吮M調(diào)的準(zhǔn)備等。
前三四年的時(shí)間我們被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場(chǎng)改變了。在那之前投資人說只要把用戶規(guī)模做大就好了，只要保持市場(chǎng)的領(lǐng)先就行了。但從那一天起投資人轉(zhuǎn)向了，首先是不投了，接下來對(duì)公司的看法也產(chǎn)生了變化。
那個(gè)時(shí)刻市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)卻沒有停歇，畢竟有40、50家企業(yè)。PPTV是2004年創(chuàng)辦的，土豆2005年創(chuàng)辦，優(yōu)酷2006年創(chuàng)辦。我們比同行創(chuàng)辦的早，所以早期用戶成長(zhǎng)比它們快，B輪融資也基本領(lǐng)先了半年時(shí)間，2007年中完成?？此仆斜任覀兟?，結(jié)果卻成了它們的優(yōu)勢(shì)。融一輪資平均準(zhǔn)備的時(shí)間是一年半到兩年，我們當(dāng)時(shí)必須在下半年盡快融資，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛剛在上半年融完資進(jìn)入成長(zhǎng)期，資金儲(chǔ)備比我們充足得多。那時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)很激烈，為了融資大家打口水仗。我們?cè)?jīng)跟PPS干了一場(chǎng)仗，小規(guī)模的3Q大戰(zhàn)，在短短一個(gè)星期之內(nèi)讓對(duì)方流量損失20%。今天來看這都是很幼稚的行為：因?yàn)槟銢]有任何收獲，反而讓用戶對(duì)你不信任了。但那時(shí)候當(dāng)我們受到壓力、外界變化時(shí)，都不是從自己身上找原因，而是從外界找原因，覺得是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用了不屑的手段。
攀登珠峰有一條南坡一條北坡，當(dāng)我們自豪的時(shí)候，別人已經(jīng)登頂了。
當(dāng)我們跟PPS打得如火如荼的時(shí)候，優(yōu)酷土豆在迅速超越我們，原因很簡(jiǎn)單：一、資金儲(chǔ)備相對(duì)充裕二、跨過了技術(shù)手段，給消費(fèi)者解決問題。今天你能不能找到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，這個(gè)很重要。我們往往認(rèn)為同行就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)不然。特別你是2C提供服務(wù)，消費(fèi)者選擇誰是更大的威脅。我們當(dāng)時(shí)沒意識(shí)，還繼續(xù)在那兒燒著錢對(duì)抗呢，一來二去面臨了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是什么?資金儲(chǔ)備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對(duì)外融資失敗后嘗試對(duì)內(nèi)融資，希望已有的投資人投資我們。
當(dāng)時(shí)投資人給我們提了一個(gè)要求，能不能盡快實(shí)現(xiàn)公司盈虧平衡?我聽到這個(gè)要求的時(shí)候一震，半年前開董事會(huì)可不是這么說的，是誰能最快最大的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)每個(gè)月的營收100多萬，每個(gè)月的消耗600、700萬。當(dāng)收到董事會(huì)的要求，我第一反應(yīng)是試試看，肯定要控制成本。大家都想怎么能減成本，把市場(chǎng)費(fèi)用、推廣費(fèi)用砍一砍，有所改善但沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制，當(dāng)時(shí)人員成本占2/3以上，公司差不多250人。我們進(jìn)行業(yè)績(jī)淘汰，11月底做了一次提前的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)淘汰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點(diǎn)還很遠(yuǎn)。
到了2008年12月底時(shí)看一下現(xiàn)金流，只剩兩個(gè)多月時(shí)間，過完春節(jié)基本就沒錢了，進(jìn)入到千鈞一發(fā)的時(shí)刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準(zhǔn)備公司關(guān)門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，從2、300人砍到不到150人，高管包括我在內(nèi)全部停止拿薪。
有人歸納創(chuàng)業(yè)公司的100種死法，一種很著名的是死亡螺旋曲線。這是指2008年的案例，兩家公司齊頭并進(jìn)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，B公司比較老道，它在遇到市場(chǎng)重大風(fēng)向點(diǎn)轉(zhuǎn)換的時(shí)候一步控制到位，A公司控制比較緩慢，犧牲了時(shí)間，犧牲了信心。
當(dāng)時(shí)我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，你對(duì)自己抱有疑問“公司還能不能做起來”。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個(gè)零工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人要面對(duì)這樣一件事。終于我們榮幸了上了新浪頭條，只是這個(gè)頭條誰都不想上。
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